ARTIGO: #Teletrabalho – Oportunidade e ameaça na gestão de pessoas e empresas

Autor:
Paulo Loja, Diretor Comercial e Marketing Estratégico da RHmais

Como em todas as disrupções/revoluções, há sempre uma fase de excessos na qual tem de se gerir os fatores positivos e negativos e, à medida que a “poeira assenta”, os fatores negativos vão sendo eliminados e sobressaem os positivos. Estes acabam por comprovar os benefícios dessas disrupções no avanço civilizacional das sociedades, na riqueza das organizações e na felicidade das pessoas.

Neste caso, esperamos que o teletrabalho não passe a ser considerado uma moda, mas sim uma opção operacional nas funções onde este seja possível. Deveremos ter modelos mistos com parte das pessoas em teletrabalho e/ou modelos híbridos, nomeadamente com alguns dias por semana em teletrabalho que mais convierem ao modelo organizativo da empresa, de modo a conciliar a produtividade da organização com a realização profissional e pessoal dos colaboradores.

Não nos podemos esquecer que a utilização atual do teletrabalho se justifica pela situação de não normalidade sanitária. Tal como o ensino escolar à distância, esta foi uma solução de recurso que não substitui a proximidade da equipa para reforçar o convívio e união, nem assegura a coesão das operações.

No caso dos Contact Centers, para assegurarmos que aproveitamos os fatores positivos do teletrabalho usando-o como mais uma ferramenta de gestão, listamos abaixo alguns fatores que devem ser, uns potenciados e outros garantidos:

• Oportunidade para a contratação de colaboradores com skills superiores (técnicos ou linguísticos) que poderão aderir a uma colaboração diária de curta duração, a partir de casa, e não compatível com deslocações longas casa-trabalho;
• Oportunidade de contratar colaboradores em zonas do país mais dispersas e/ou remotas ou para horários/turnos incompatíveis com os horários dos transportes. Nestas situações o período de formação também poderá ser à distância;
• Oportunidade para haver uma diminuição do absentismo, particularmente o de curta duração (não o longo por baixas médicas por doença psiquiátrica, etc.), uma vez que flexibiliza alternativas rápidas, por manutenção da possibilidade de trabalhar, às baixas por gravidez de risco, ortopédicas/membros afetados que não permitem deslocação, etc.

Para que a opção de teletrabalho seja benéfica para todos, temos de garantir vários fatores:

• Haver uma atempada programação da percentagem de pessoas nessa situação, por exemplo cerca de 25%. Têm de ser criados dois regimes paralelos (onsite e teletrabalho) no que respeita aos contratos de prestação de serviços (obrigações, níveis de serviço, etc.), aos acordos de proteção de dados/RGPD, Código do Trabalho (Contrato de Trabalho, Deveres e Direitos, Processo Jurídico, Laboral, regime de horários, férias e folgas, etc.);
• Haver uma certificação das condições de trabalho dos colaboradores que tiverem a hipótese de estar em teletrabalho (exemplos: espaço, ruído, condições sanitárias, comunicações/largura de banda);
• A seleção dos colaboradores a ser colocados em situação de teletrabalho deverá fazer parte de um processo de Gestão de RH, em que esta circunstância será como um “último patamar” na carreira do gestor de contacto/assistente, em função da sua experiência, confiabilidade, senioridade, autonomia, capacidade de autoformação, grau de especialização e relevância estratégica.

Mesmo para os colaboradores selecionados e com instalação certificada para teletrabalho, não deverá ser considerada em 100% do tempo, garantindo-se períodos de presença onsite (uma vez por semana/mês, à quinzena ou máximo mensal), para se programarem períodos formativos e de coesão da equipa. Adicionalmente, a condição de “teletrabalhador” não deve ser irreversível, isto é, caso não se verifique o cumprimento dos KPI´s definidos e ajustados ou alteração das condições de trabalho, a mesma pode ser revertida.

Também para novas contratações deverá ser previsto um quadro contratual/remuneratório diferente, onde poderão ter cabimento novas formas de remuneração dos colaboradores, por tarefa, por Net Promoter Score, etc., com a concomitante modelação de preço da prestação de serviços, no qual se reflita todas as eventuais poupanças e custos adicionais a incorrer pelo colaborador na utilização das suas casas.

Operacionalmente, o conceito de rácio assistentes/supervisor deve ser revisto em baixa, ou seja, não é possível um supervisor conseguir coordenar/controlar a produção e comportamento de 12, 14, 16, 18 assistentes em teletrabalho. Tal rácio, cuja quantificação deverá ser objeto de estudo sério, irá, certamente, ter de baixar.

Relativamente ao planeamento a curto/médio prazo, devido ao necessário e abruto movimento de pessoas e recursos informáticos que ocorreu dos sites para casa de cada colaborador, deverá promover-se um regresso faseado (equipas espelho, horários desfasados, etc.) e ordenado de todos os colaboradores aos locais, cumprindo com o máximo rigor todas as prescrições sanitárias, higiénicas e de distanciamento social. Após esta fase (junho – julho), encetar, internamente, e com os seus clientes, um processo conjunto de estudo e operacionalização das condições atrás enunciadas.

Não devemos também descurar que, além destas oportunidades e garantias que deveremos aproveitar e assegurar contratual e operacionalmente a nível de cada organização, o pleno êxito desta “revolução” implica uma análise e integração conjunta que abranja toda a sociedade.

Deveremos ter também alterações estruturais nos horários e modelos do ensino, horários dos transportes, disponibilização dos serviços dos organismos públicos e estabelecimentos comerciais, etc., que permitam que se rentabilize o tempo profissional e pessoal tornando as pessoas mais felizes, mais eficazes, mais produtivas e com o consequente impacto na diferenciação e sucesso das empresas.