Autora: Rosário Cramez, Professora da Universidade Lusófona
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O Relatório do World Economic Forum (2023) aponta que até 2027, seis em cada dez trabalhadores irão necessitar de formação, mas apenas metade dos trabalhadores têm atualmente acesso a oportunidades de formação adequadas.
Esta previsão reflete as rápidas mudanças no mercado de trabalho, onde a automação e a digitalização estão a transformar a natureza do trabalho em todos os setores.
Torna-se essencial compreender duas abordagens-chave para o desenvolvimento de competências: upskilling, isto é, competências que eu adquiro para melhorar a minha performance, ou reskilling: aquisição de novas competências para desempenhar uma nova função (Li, 2022). No entanto, abordar upskilling e reskilling de forma isolada pode resultar em abordagens fragmentadas com elevados custos financeiros para a organização.
É fundamental que se adote uma abordagem holística e estratégica para o desenvolvimento de competências dentro da organização. Para desenvolver e requalificar pessoas na sua organização, é essencial ter uma visão clara sobre as competências necessárias para enfrentar os desafios atuais e futuros e quais aquelas que se estão a tornar obsoletas.
A Gestão de Pessoas, por exemplo, tem vindo a alterar a natureza do seu trabalho com cada vez mais ferramentas de automação utilizadas para tarefas administrativas. Estas mudanças colocam em causa muitas das tarefas e competências centrais inerentes aos profissionais de Recursos Humanos, que hoje passam a ser cada vez mais secundárias. Por outro lado, emergem outras que necessitam de ser aperfeiçoadas.
Importa pensar, quais as competências que tenho na minha organização e necessito de desenvolver e quais aquelas que ainda não existem, mas que serão necessárias?
Competências em ascensão
No caso dos profissionais de RH, quais serão as competências que emergem como mais relevantes? Competências digitais que permitam ao profissional gerir da melhor forma softwares de gestão e plataformas.
People analytics: capacidade de analisar dados, compreender tendências e melhorar processos. Gestão da experiência do colaborador, ser capaz de trabalhar de uma forma contínua o ambiente de trabalho do colaborador tornando-o estimulante, positivo e ético. E claro, trabalhar as soft skills como a empatia, liderança, relacionamento interpessoal, gestão de conflitos e negociação.
Analisar o gap de competências é um primeiro passo importante que deve ser feito individualmente para cada elemento da organização. Desenvolver e requalificar pessoas envolve, por um lado, uma liderança eficaz, assente numa comunicação direta, empática e transparente.
E por outro, a motivação e adaptação de todos. Envolver as pessoas e a liderança neste processo é fundamental.
Após o diagnóstico, importa pensar na metodologia, e existem diversas formas que nos permitem adquirir novas competências. Fará sentido circunscrever esse momento em horas de formação, sejam estas presenciais ou à distância?
É importante definir objetivos de aprendizagem e as melhores formas de os atingir. Em alguns casos, fará sentido a participação em projetos transversais, rotação de postos de trabalho, aprendizagens por pares, em outros, sessões de mentoring ou coaching, e em outros, participação em ações de formação estruturadas ou ainda microcredenciais oferecidas pelas Universidades.
As microcredenciais constituem-se por experiências de aprendizagem de curta duração, que permitem a aquisição de competências adaptadas a uma sociedade e ao mercado de trabalho em rápida mudança.
Este reconhecimento facilita a mobilidade profissional e aumenta as oportunidades de carreira para os indivíduos. E claro, criar objetivos implica sempre monitorizá-los.
No momento em que definimos objetivos e um plano de ação, há questões fundamentais que devem ser colocadas: Como garantimos a transferência de conhecimento? Como avalio a alteração de comportamentos? Como avalio a diferença nos resultados alcançados?
Mentalidade: o mais importante
Falar em mudança, em desaparecimento de postos de trabalho e na criação de outros, sem enquadrar, orientar e motivar, pode ter consequências para aqueles que veem as suas competências como cada vez mais substituíveis pela Inteligência Artificial. Especialmente tendo em consideração que Portugal é um país culturalmente avesso à mudança (Hofstede, 2024). Upskilling e reskilling não é só uma questão organizacional, mas também política, económica e social.
É uma questão complexa que requer o envolvimento e o compromisso de todos. Os colaboradores que assumem uma postura passiva perante o seu desenvolvimento enfrentarão graves problemas no que concerne à sua empregabilidade.
Por outro lado, organizações que não procuram adaptar os seus modelos de liderança e que não procuram investir na gestão de carreiras dos seus colaboradores começam a deixar de ter a capacidade de atrair e reter talento, o que implica sérios entraves ao desenvolvimento do seu negócio.
Uma nova forma de trabalho que exige cada vez uma maior flexibilidade, adaptabilidade, conhecimento e responsabilidade por parte de todos os intervenientes. Pensar de forma sistémica e holística exige uma mudança de mentalidade. Aprender a utilizar uma nova ferramenta ou adquirir um novo conhecimento pode ser desafiador, mas o verdadeiro desafio muitas vezes reside em transformar a nossa mentalidade.
É essa mudança que nos permite desenvolver a predisposição, resiliência e motivação necessárias para aprender e desaprender ao longo da vida. Termino, levantando a seguinte questão: quantos de nós não frequentamos longos programas curriculares que em nada se traduziram no aumento do nosso desempenho profissional? Upskilling e reskilling não se traduzem na aquisição de formações e certificados, estes são apenas alguns meios que, quando estruturados e pensados de forma coerente, irão contribuir para uma evolução das competências que nos permitem atingir mais resultados e gerar crescimento individual e organizacional.
Artigo publicado na edição 153 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2024
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