Autor: Tiago Sequeira Mousinho, Associado na DCM | Littler
Os planos de “performance” são, agora, um “tema da moda”. Algumas empresas empregadoras já implementam estes planos, sobretudo ao nível internacional, com mais ou menos valências, com mais ou menos compromissos associados. Constitui objetivo deste texto explorar, precisamente, algumas experiências.
Estes planos podem assumir diferentes nomes (“performance enhancing programs” ou “performance review plans”) e podem, ainda, assumir diferentes amplitudes, estando, possivelmente, relacionados com a atribuição de benefícios, a progressão de carreira e a melhoria, em geral, da produtividade dos trabalhadores. Cada vez mais as empresas empregadoras olham para estes planos como poderosos instrumentos de gestão dos seus recursos (humanos).
Vejamos, apenas, alguns aspetos sumários que relevam no contexto laboral:
- O que são e para que servem os planos de performance? Estes planos são, no fundo, regulamentos internos de empresa e funcionam enquanto política organizativa da empresa empregadora. Uma vez que se encontram voltados para a “performance” dos trabalhadores, influem diretamente na prestação do trabalho, promulgando a produtividade, a eficiência e eficácia dos recursos (humanos).Assim, sem prejuízo de outros domínios onde estes planos podem influir, destacamos os seguintes: (i) recompensar e justificar a atribuição de prémios, (ii) clarificar a atribuição de benefícios sem comprometer os imperativos de igualdade, (iii) combater os cenários de “underperformance”, ou de “underperforming” (culturalizando, formando e separando a carência destes últimos das potenciais infrações que possam existir na empresa empregadora), (iv) eventualmente, fornecer coordenadas ao nível das reestruturações.
- Alguns aspetos onde os planos de performance relevam
a) Mais do que uma recompensa, justificar a atribuição de prémios e bónus – Este primeiro domínio centra-se sobre a ideia da atração e retenção de talento, mediante a atribuição justificada de benefícios (ainda que não remuneratórios) ao apelidados “high ou top performers”, podendo a empregadora estabelecer objetivos ou condições, sejam eles gerais ou específicos, individuais ou coletivos.
A performance relaciona-se com a produtividade no contexto profissional, mas nada obsta a que as empresas empregadoras possam incluir, aqui, elementos relacionados com esta, tais como a assiduidade, a integração e cultura da empresa, entre outros.
b) (Outras) Exigências de igualdade e não discriminação – Este segundo domínio prende-se com uma exigência expressa de igualdade e não discriminação, decorrente da Agenda do Trabalho Digno (2023), e que resulta do disposto no art. 25.º, n.º 7, do Código do Trabalho: (i) quer ao nível da atribuição de prémios, (ii) mas também ao nível da avaliação e da progressão de carreira.
Os planos clarificam e contribuem para a segurança e transparência destas atribuições. Uma vez mais, estes planos não esgotam o seu propósito na atribuição pecuniária de vantagens. Podem garantir uma justa avaliação e progressão, conferindo previsibilidade na consolidação da carreira profissional dos trabalhadores. Este tópico é importante para efeitos do “compliance laboral”, ao nível (i) dos planos para a igualdade e (ii) eventuais exigências de quotas, no caso do setor empresarial do Estado e cotado em bolsa.
c) Prevenção e combate ao “underperforming” – Cabe destrinçar dois cenários que diferem, mas que se articulam. O primeiro relaciona-se com a opção empresarial de analisar, junto do trabalhador, quais os aspetos que não estão a correr bem e o que deve ser melhorado [por exemplo, através de PIPs (“personal improvement plans”)]. Este cenário poderá estar relacionado com a intenção da empresa empregadora rever, reformular e melhorar os métodos de trabalho, organização, prevenir ou remediar “vícios” laborais.
O segundo prende-se com o underperformance associado a uma possível infração laboral e que pode ter implicâncias disciplinares. Estes casos podem relacionar-se com (i) o desinteresse repetido pelo cumprimento, com a diligência devida, de obrigações inerentes ao exercício do cargo ou posto de trabalho a que está afeto, (ii) a lesão de interesses patrimoniais sérios da empresa, (iii) os casos de reduções anormais de produtividade, (iv) ou a não promoção dos atos tendentes à melhoria da produtividade.
d) Reestruturações – Os planos de performance podem, de facto, aferir da melhor e da pior avaliação de desempenho profissional, com parâmetros previamente conhecidos pelos trabalhadores. Com efeito, estes podem servir um propósito enquanto elemento concretizador do critério de seleção. Tal sucede aquando da escolha de trabalhadores abrangidos, em sede de procedimentos de reestruturação, designadamente ao nível de despedimentos coletivos e de extinções do posto de trabalho.
- Implementação – Atenta a natureza de regulamento interno de empresas e exige um procedimento nos termos gerais. Assim, deve ser ouvida a comissão de trabalhadores ou, na sua falta, as comissões intersindicais, as comissões sindicais, ou os delegados sindicais. Estes produzem efeitos após a publicitação do respetivo conteúdo, através de afixação na sede da empresa e nos locais de trabalho (e/ou intranet), de modo a possibilitar o seu pleno conhecimento, a todo o tempo, pelos trabalhadores.Repare-se que as matérias objeto dos planos de performance podem, ainda, constar de instrumento de regulamentação coletiva negocial (por exemplo, um acordo de empresa). Todavia, pode o mesmo instrumento de regulamentação coletiva negocial tornar obrigatória a adoção deste tipo de planos. A implementação tem, assim, relativa amplitude, podendo atuar ao longo da organização e disciplina do trabalho.
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