Uma breve apresentação e reflexão pessoal sobre a gestão de competências e as suas problemáticas num país que se denomina de Incredible India.
Com um percurso de seis anos em consultoria de RH, foi com elevada motivação que em 2012 aceitei o desafio de fazer parte do processo de internacionalização de uma empresa espanhola – Kider – no mercado indiano.
Na Europa, a Kider possui uma elevada reputação ao nível da qualidade das soluções apresentadas para todos os segmentos do setor do retalho enquanto fabricante de equipamentos (mobiliário, móveis caixa, expositores, etc). O mercado europeu do retalho é um setor organizado e as grandes superfícies não são uma novidade, caraterísticas que não encontramos neste setor na Índia que, na sua essência e maioria, existe sob a forma de pequenas lojas ou mesmo mercados de rua – é nestes espaços que a maioria da sua população, pobre, compra.
Entender o contexto socioeconómico constitui, então, o primeiro desafio para qualquer profissional recém-chegado à Índia, em especial o profissional de RH. Mais do que dominar um dos idiomas oficiais do país – inglês ou hindi − ou depois o idioma do estado onde nos encontramos, no meu caso Maharashtra − idioma marathi –, há que estudar os usos e costumes e crenças religiosas dos autóctones, bem como o significado da linguagem corporal, uma vez que a primeira lição que aprendemos é que as palavras por si só não chegam. E por aqui percebemos os desafios que nos esperam num país que contém inúmeras idiossincrasias e começa a verdadeira viagem!
Uma vez que disponho de «pouco tempo», e como acredito que os exemplos reais podem dar um retrato mais fiel deste contexto, vou adotar uma exposição menos coloquial e mais pragmática.
Estar preparada para o dia a dia
Parte do meu processo de aprendizagem e adaptação à nova realidade passou por visitar outras indústrias. Felizmente, a cordialidade existente entre os profissionais da mesma área e o contacto fácil com outros expatriados permite-nos partilhar conhecimento que ajuda a desbloquear, de forma mais ágil, situações que, de outra forma, se tornariam longas e penosas.
Exemplo: no período de setembro a novembro acontecem vários festivais, peregrinações e feriados das diversas religiões, sendo comum os representantes de cada uma delas fazerem um peditório junto das indústrias da área. Vêm em grupo e não deixam as premissas da empresa até serem recebidos por alguma chefia, podendo causar alguns entraves à rotina normal, como dificultar o acesso dos autocarros, atrasando as mudanças de turno. Igualmente, somos abordados por habitantes locais que exigem trabalho e que podem condenar a reputação da empresa no mercado laboral em caso de não contratação. A solução passa por defendermos e praticarmos a imagem de uma entidade empregadora que privilegia e pratica o diálogo e ao mesmo tempo fortalecermos os laços com o Gram Panchayat (uma espécie de câmara municipal da localidade – não oficial), que, a um nível mais macro, consegue entender as necessidades e condições específicas de cada empresa, encaminhando de forma mais criteriosa todas as solicitações.
Começar a casa pelas suas fundações
Tendo já selecionado e formado parte dos quadros superiores/médios em Espanha e contando com apenas alguns meses de início da atividade de produção, era necessário analisar, reenquadrar e redefinir os descritivos funcionais por forma que estes se adaptassem à realidade do país e não que refletissem apenas as expectativas da casa-mãe em Espanha. Considerando que as competências técnicas estão ancoradas no sistema educacional do país e na forma como se trabalha, as competências comportamentais revestem-se ainda de maior importância para o sucesso dos processos de recrutamento e seleção numa perspetiva do próprio sucesso do negócio a médio/longo prazo.
Após algumas experiências menos positivas, tornou-se evidente que o fator crítico seria manter a estabilidade dos quadros através de um processo de seleção transparente no que se refere às expectativas da empresa em relação a qualquer trabalhador: capacidade de trabalho em equipa, comunicação, capacidade de adaptação e autonomia. Pode parecer fácil, mas num país onde as relações interpessoais são baseadas num sistema de (inúmeras!) castas e existem diferentes (e inúmeros!) idiomas facilmente podemos ver o normal fluxo de trabalho ser descontinuado para constantes clarificações de mensagens e as reuniões tornarem-se o maior pesadelo de um manager.
Exemplo: eu conduzo as entrevistas em inglês. A minha assistente também fala inglês, mas, como residente no norte da Índia, também fala hindi e tem noções básicas de marathi (uma vez que é recém-chegada a este estado). Seria de esperar que, possuindo conhecimentos nas duas línguas oficiais do país, não tivéssemos problemas em comunicar com os candidatos. Contudo, em perfis menos qualificados, existe alguma dificuldade de comunicação, uma vez que estes são maioritariamente preenchidos por locais que apenas falam marathi. Conclusão: imaginando o posto de trabalho diretor de produção, podemos verificar que o fator de sucesso de comunicação com a sua equipa e com a casa-mãe passa pela fluência diária em inglês, hindi, marathi e espanhol, no mínimo.
Outro exemplo: numa ótica de crescimento interno e após um ano de performance elevada, queremos que progressivamente o jovem talento x assuma uma posição de coordenação de equipa. Ora, se no momento da sua seleção não tivemos em linha de consideração as suas ambições, é muito possível que fiquemos consternados com o facto de x não aceitar o desafio, porque é intrínseco à sua casta não desempenhar este tipo de posto de trabalho, ou x aceitar, mas rapidamente pode ver o seu trabalho boicotado pelos colegas que não lhe reconhecem essa legitimidade (neste caso, no despiste inicial dos candidatos há que avaliar quem está realmente disposto a trabalhar num mindset de meritocracia).
Competências técnicas e comportamentais – onde estão?
Sendo uma pequena empresa (cerca de 70 trabalhadores) num país de milhões, onde existe oferta de mão de obra (qualificada e não qualificada), poderíamos antever que os processos de seleção se desenrolariam de forma mais ágil, dado o elevado número de respostas para cada posto. Contudo, quando conhecemos o que são as salas de aulas na realidade e a falta de preparação técnica e contacto com os materiais (desde máquinas de soldar em cursos de soldador a computadores em cursos superiores), depressa pensamos que o melhor caminho, dada a urgência de algumas posições numa start-up, será procurar candidatos com cerca de um ano de experiência ou estágios realizados. No entanto, eis que surge outro obstáculo: a realidade laboral deste país assenta ainda no modelo taylorista de trabalho, onde a elevada segmentação do trabalho não permite ao profissional desenvolver várias competências nos seus primeiros anos de trabalho. Os mais ambiciosos ou inquietos acabam por se verem obrigados a saltar de trabalho em trabalho, em prol de uma maior diversificação e capacidade de crescimento salarial. Ao terceiro «salto», em três anos, é comum vermos um incremento salarial dos candidatos na ordem dos 100% (!) e estamos perante um candidato que apresenta um rol já interessante de skills técnicos mas que, na sua maioria, não sabe gerir o seu trabalho de forma autónoma e possui uma baixa capacidade de decisão e espírito de iniciativa.
O meu balanço
Dadas as diferenças de conceção do trabalho, o meu papel passa essencialmente por comunicar e discutir com a casa-mãe e interlocutores locais as soluções de gestão, fazendo mais um exercício de ética laboral do que uma mera implementação de procedimentos ou acomodação e manutenção do modus operandi do país onde me encontro.
POR: Dina Gomes – Human resources generalist
Índia, estado de Maharashtra, cidade de Pune
Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 88)
