A Eurogroup Consulting é uma empresa de referência na consultoria estratégica, com experiência em setores tão diversos como o financeiro, retalho, indústria ou energia.
O seu Managing Partner, Pierre Debourdeau, fala-nos de como a consultora apoia os clientes nas suas jornadas de transformação – e como coloca as pessoas num papel central em qualquer estratégia -, mas também reflete, genericamente, sobre a importância das lideranças, a competitividade da economia portuguesa e o papel dos departamentos de Gestão de Pessoas no sucesso das organizações.
Quais são os principais desafios que a Eurogroup tem com os seus clientes? De que tipo de ajuda necessitam?
Em primeiro lugar, é importante apresentar a Eurogroup. Somos uma consultora de gestão que trabalha com um âmbito alargado de intervenção que pode ser agrupado em cinco grandes pilares: Crescimento Sustentável (Estratégia), Excelência Operacional (Gestão da Performance), Human Capital (Gestão das Pessoas), Digital & IT Advisory (Gestão dos Recursos Digitais e Cibersegurança) e Risk & Regulation (Compliance e Gestão de Risco).
Efetivamente, podíamos ser só mais uma consultora de gestão, mas acreditamos que todos os desafios que nos são colocados implicam uma transformação, e transformações de qualquer natureza não ocorrem sem as pessoas. Sendo as pessoas o vetor, o veículo natural de qualquer ação com impacto na organização, temos como mote a arte da mobilização, a qual aplicamos em todos os nossos projetos e áreas de intervenção para assegurar transformações positivas.
E como se relacionam os desafios de transformação entre estes dois entes: pessoas e organização?
Temos uma oferta muito alargada, que promove uma cultura humanizada nas organizações. Trabalhamos todo o ciclo de relacionamento do colaborador com a organização desde o seu recrutamento, em que trabalhamos o employer brand, até à saída do colaborador, passando pela sua vivência na organização ao nível formativo, experiencial e até no relacionamento mais administrativo: a experiência do colaborador.
Os RH são um pilar fundamental que deve estar alinhado e pronto a suportar a estratégia das organizações. Um dos principais desafios com que as empresas nossas clientes se deparam é a necessidade de dar resposta à incerteza, dada a existência de um conjunto de novas realidades que se interligam e criam grandes disrupções.
Podíamos ser só mais uma consultora de gestão, mas acreditamos que todos os desafios que nos são colocados implicam uma transformação, e transformações de qualquer natureza não ocorrem sem as pessoas
Outro desafio é a dificuldade em atrair e reter talento, seguida da digitalização. O digital está em toda à parte e tem a capacidade de introduzir mais performance e valor às organizações. Mas, não basta ter excelentes ferramentas digitais porque a revolução não é só digital, é também humana. É fundamental garantir o reskilling dos colaboradores, que são os principais atores na transformação digital. Não basta ter ferramentas digitais. É preciso ser digital.
Considero ainda que as empresas estão a ser forçadas a pensar em “como repensar o seu modelo de trabalho” ou modelo de colaboração. Quem teria imaginado que, há três anos, estaríamos a discutir o número de dias que passamos a trabalhar no escritório? Isto origina outras questões: “Como assegurar a performance neste novo modelo de colaboração? Como mantemos a cultura e o espírito de equipa? Como gerimos estas equipas?”. Nesta área, o nosso trabalho é ajudar as empresas, num espírito de co-construção com as suas pessoas, a repensar todo o seu modelo de trabalho, porque o modelo prévio, o modelo estritamente presencial, está obsoleto.
O que aqui temos de fazer [competitividade] é, claramente, alargar o espectro de intervenção. Entendo que tudo isto parte da educação. Deve existir uma maior dinâmica entre o ensino teórico e o prático, aproximando mais as organizações da educação
Finalmente, acredito que as pessoas precisam de um propósito. Da mesma forma que os clientes são cada vez mais informados, os colaboradores também têm de ser mais exigentes, percebendo o propósito do seu trabalho. Contabilizando tudo isto, ainda temos a cereja no topo do bolo: o fenómeno geracional. Nunca, nas nossas vidas, este fenómeno foi tão forte: três gerações a partilhar o mundo do trabalho. A geração Z, e até a Y, são completamente diferentes das anteriores, e considero que essas diferenças são para melhor. Por isso, temos de ser criativos, mas exigentes para que as organizações retirem o melhor contributo de todos individualmente e coletivamente. Temos trabalhado muito na capacitação das lideranças intermédias e de proximidade, assim como nas lideranças de topo, para as preparar para estes novos desafios.
Por falar em lideranças: um estudo internacional indicou que as lideranças portuguesas são tão boas como as de qualquer país, exceto em dois pontos, onde têm uma pontuação mais baixa: na aversão ao risco (mais avessos) e na capacitação dos colaboradores para assumirem cargos superiores. Como é que se trabalha estas lideranças?
Há alguns pontos fundamentais para se ter impacto na liderança. O primeiro é estabelecer o perfil do líder, definir o seu percurso de crescimento e medir a sua evolução. Sem medição, não há forma de aferir a gestão. É possível dizer-se o que é um líder, através de uma matriz simples e pragmática, a matriz de liderança, que será o ponto de partida e que permitirá fazer a ligação com as situações sociais da organização, ou seja, a cultura e os valores. Com base nesta matriz definem-se e aplicam-se as ações de desenvolvimento do líder, implementa-se o seu programa de capacitação, e a partir daí, podemos voltar a tirar a “fotografia” que permite avaliar a sua evolução.
O talento natural não é tudo, a técnica é fundamental. O que faz uma liderança de qualidade é a aliança das duas coisas. Muitas pessoas têm qualidades naturais, as quais devem ser promovidas através de capacitação, técnicas e boas-práticas. Tudo isto se aprende e desenvolve com tempo e com o adequado acompanhamento.
Em segundo lugar, o ciclo de gestão da organização. Eu gosto muito de utilizar o ciclo que provém do sistema Toyota. A Toyota criou um sistema de gestão global da sua atividade, baseado nestes pilares: objetivos, planificação e monitorização & feedback. Este modelo permite aplicar e conceber medidas que visam atingir os objetivos. Será momento de acionar a liderança distribuída, que pressupõe o envolvimento e compromisso da estrutura de líderes da organização com as ações a empreender e o resultado a atingir. Mas, de modo a fazer uma ligação com uma performance de competitividade, mantém-se a necessidade de uma liderança muito direta na introdução da estratégia e alinhamento dos objetivos da organização.
Existe aqui um desafio de responsabilização. A produtividade vem da capacidade de responsabilizar, de uma liderança que responsabilize. Até um operário fabril pode e deve ser responsabilizado. É óbvio que, desse modo, se gera motivação, por se ser ouvido e chamado a dar o seu contributo. Quando um operário se limita a cumprir o que lhe foi dito, não vai atingir o seu potencial de produtividade e de eficácia. Mas quando é convidado a participar, o seu compromisso eleva-se.
Portanto, devemos responsabilizar a equipa e ser exigente na execução?
Claro, mas não é só isso. O Steve Jobs dizia uma coisa que era básica, mas essencial: se sou eu que tenho que pensar, não preciso de pagar um salário a outro. Ora, isto pode parecer um pouco rude, mas eu concordo. O desafio da liderança, é tornar responsável toda uma cadeia de execução, mantendo o engagement. Infelizmente, vê-se cada vez mais os “doers” [executantes], que se limitam a cumprir sem sentido de responsabilidade ou missão.
Trata-se de um problema cultural. Há pouca cultura económica e pouca cultura de sensibilização. No ensino, deve existir uma pedagogia de como funciona a sociedade, a economia, do papel das empresas e do Estado. Tudo isto, de facto, é importante.
Mas para criar este ambiente favorável às organizações, as empresas devem preocupar-se com a criação de uma cultura de competitividade, colaboração e excelência no seu seio.
A produtividade vem da capacidade de responsabilizar, de uma liderança que responsabilize
Como se pode tornar a economia portuguesa mais competitiva?
Como referi, a competitividade não é tudo. A fábrica da Volkswagen Autoeuropa, por exemplo, tem a 4ª melhor performance no mundo.
Quando as organizações são bem lideradas, pode-se ter portugueses a gerir uma das fábricas mais produtivas do mundo Volkswagen. Então, qual a razão para esta falta de competitividade em Portugal? Como reverter isso? O que aqui temos de fazer é, claramente, alargar o espectro de intervenção. Entendo que tudo isto parte da educação.
Deve existir uma maior dinâmica entre o ensino teórico e o prático, aproximando mais as organizações da educação. O que devia ser feito é simplesmente transpor sistemas de educação de países como a Alemanha e França, onde existe complementaridade entre os meios universitário e o empresarial, para conduzir e adaptar os futuros profissionais às necessidades reais das empresas.
Ora, isto é um modelo acreditado e que funciona. Garante ao colaborador uma missão clara.
A escola sabe o que está a fazer, a empresa sabe o que vai ser feito e a pessoa vai ser acompanhada de dois em dois meses, com um tutor. As estatísticas indicam que, neste modelo, 60 por cento das pessoas ficam na organização. Imagine-se qual será a produtividade destas pessoas.
Como pode um departamento de RH ter impacto nestas alterações? Qual deve ser o papel do DRH?
Uma direção de RH hoje deve ser, para mim, uma direção de transformação, pondo ênfase na pessoa, porque, de facto, o nosso principal desafio, atualmente, é o ritmo da nossa transformação, a todos os níveis. É o tempo da Inteligência Artificial, pela qual somos todos impactados.
A partir daí, o mais importante para uma direção de RH é atuar com uma visão holística, dotando a organização de ferramentas que permitam personalizar o crescimento das suas pessoas enquanto indivíduos, para que possam contribuir ativamente no seio das suas equipas.
Como é que as empresas podem preparar colaboradores para skills que ainda não sabemos se serão necessárias? Quais são as profissões que amanhã vão ser necessárias e que ainda não existem?
Uma ótima pergunta. Somos obcecados com competências, com especialistas. Na minha perspetiva, mais do que um desafio de mercado, é a necessidade de encontrar perfis mais generalistas. Idealmente, vamos necessitar de talentos mais polivalentes, capazes de apreender e adquirir competências com profundidade a cada momento da sua carreira profissional, em função dos seus interesses, dos interesses da organização e das tendências e desafios do mercado.
Uma forma de concretizar esta necessidade será por via da criação de um programa e políticas de mobilidade na organização alicerçados em planos de carreira, programas de formação (reskilling e upskilling) e desenvolvimento (coaching, mentoria,…), monitorizados através de sistemas ágeis de avaliação de desempenho. É o melhor modo de criar uma cultura de pessoas o mais polivalentes possível. Permite que as pessoas deixem de pensar apenas no seu papel e estejam preocupadas também com o que acontece a montante e a jusante. E esta preparação da polivalência começa, obviamente, na própria pessoa que, em conjunto com a organização, deve perspetivar e desenhar o seu percurso.
E o que valoriza mais em Portugal?
Acho que em Portugal existe, paradoxalmente, uma pré-disposição para a flexibilidade que não existe em França. Existe, atualmente, uma maior abertura, flexibilidade e capacidade de adaptação do capital humano e das pessoas.
Lembro-me que uma vez, num projeto no setor automóvel, facilmente implementámos um conjunto de medidas. Para ter noção, a implementação dessas demorou em Portugal um mês, enquanto em França foram necessários quatro meses. Considero que Portugal é excelente na execução desde que estejam claras as diretrizes para a ação.
Entrevista publicada na edição 147 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2023
