A incessante procura pelos melhores talentos faz com que as empresas avaliem as estratégias para manter e atrair os colaboradores com o mais elevado nível de desempenho.
O último estudo da Mercer veio comprovar que quase 80% das empresas mundiais tiveram um retorno positivo no investimento nos Planos de Carreira. Por sua vez, 73% das organizações planeiam continuar com a sua estratégia atual, no sentido de ”construir” o talento dentro das suas organizações, em vez de “adquirirem” o talento no mercado externo.
José Pedro Sousa, Consultor Sénior na área de Talent da Mercer Portugal salienta que “atrair e manter os talentos continua a ser um desafio para as empresas como resultado da competitividade do mercado de trabalho, do “congelamento” dos orçamentos de compensação, escassez de capacidades críticas e da mudança constante do ambiente empresarial.”
Acrescenta ainda que “as empresas reconhecem que os seus colaboradores são o fator-chave para o sucesso na atual economia global. Focar no desenvolvimento e traçar planos de carreira, pode influenciar o potencial de crescimento dos colaboradores dentro da organização, melhorar rácios de retenção e desenvolver, de forma eficaz do ponto de vista dos custos, uma força de trabalho que contribua para níveis mais elevados de desempenho empresarial.”
Consistente com a resposta esmagadoramente positiva aos benefícios dos Planos de Carreira, um resultado que outros processos de recursos humanos muitas vezes não conseguem atingir, apenas 3% dos empregadores planeiam mudar no próximo ano a sua atual abordagem de desenvolvimento interno de talento para uma abordagem de “adquirir” o talento no mercado.
Os principais desafios da empresa relacionados com o talento – que impactam os planos de carreira – estão a promover a mobilidade dos colaboradores: o compromisso e a retenção (56%); o benchmark de remuneração (56%); a aceleração das estratégias de talento para concretizar objetivos organizacionais (53%). Enquanto estes desafios dominam a nível mundial, a sua proeminência varia por geografia baseada na filosofia de carreira, necessidades de talento, e na utilização eficaz de ferramentas e formação.
“Ao mesmo tempo que as empresas procuram alinhar as expetativas dos colaboradores em relação a experiências de carreira com as necessidades organizacionais, de forma a construir uma “bolsa” de talento, assistimos a um aumento de discussões em torno da estrutura concetual a definir e a forma de alinhar as expectativas em torno da transparência, velocidade e controlo da carreira”, refere José Pedro Sousa.
Na América do Norte, mais de um terço (35%) das organizações tem um plano de carreira em curso e menos de metade define uma taxa de referência na qual os colaboradores devem evoluir dentro da organização, resultando em diferentes expetativas entre empregador e colaborador.
“Existe uma tremenda oportunidade para mitigar esta lacuna. Com a atual força de trabalho multigeracional, a chave para o compromisso dos colaboradores é apresentar trajetos e caminhos de carreira ligados a experiências e capacidades”, refere José Pedro Sousa. “Portais, aplicações móveis e ferramentas de comunicação interativas são as plataformas mais eficazes para estabelecer uma ligação com os colaboradores”.
Enquanto uma em cada duas organizações na Europa tem um plano de carreira em curso, adicionalmente 41% tem planos de ação para implementar um. Contudo, as organizações na Europa são as menos transparentes com os seus colaboradores no que refere ao que é necessário para evoluir dentro da organização.
Por um lado, “para organizações que procuram atrair, manter e comprometer colaboradores com oportunidades de carreira promissoras, o plano de carreira demonstra um compromisso organizacional para o crescimento da carreira”, afirma José Pedro Sousa. “Por outro lado, quanto mais organizações se focarem no desenvolvimento de um ambiente de trabalho inclusivo, um plano de carreira apresenta as opções para o desenvolvimento profissional e o que os indivíduos devem fazer para influenciar a direção das suas próprias carreiras. Em ambos os casos, a transparência é a chave.”
Apesar da maioria das organizações asiáticas com planos de carreira não apresentarem um plano completo, o planeamento estratégico da força de trabalho é uma das principais utilizações para o plano de carreira nesta geografia. “A insuficiência de talento qualificado permanece um grande desafio à medida que as empresas asiáticas continuam a crescer, especialmente para aquelas em expansão regional e global. Um plano de carreira estruturado permite a estas organizações ver de onde pode surgir o futuro talento e planeá-lo em conformidade”, refere José Pedro Sousa.
Outras conclusões do estudo:
- Metade (50%) das organizações a nível mundial utilizam atualmente planos de carreira e 37% planeiam implementá-los.
- Os melhores programas de talento resultantes do plano de carreira são a formação e o desenvolvimento (73%), gestão de desempenho (62%), caminhos de carreira (61%), e planeamento de sucessão (61%).
- Mais de três quartos (76%) das organizações a nível global que utilizam planos de carreira acreditam que o seu investimento foi pago em termos de ROI.
“Sem dúvida que os planos de carreira são essenciais para o planeamento eficaz da força de trabalho e para a gestão de talento a nível global”, refere José Pedro Sousa. “Não só resultam em níveis mais elevados de compromisso por parte dos colaboradores e mitigam a perda de talento, como providenciam uma estrutura na qual se baseia a remuneração, a gestão de desempenho, e ações de desenvolvimento – permitindo ao individuo e à organização prosperar e acrescentar valor ao negócio.”
O estudo Planos de Carreira na Gestão do Talento 2015 foi conduzido em parceria com o Human Capital Media Advisory Group, o ramo de investigação das revistas Talent Management e Workforce.
O inquérito, que inclui as respostas de 1.785 profissionais de Recursos Humanos de mais de 100 países em mais de 19 setores de atividade, examinou atuais práticas das organizações e futuros planos de ação em torno dos Planos de Carreira.
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