O presente artigo apresenta algumas das razões pelas quais os profissionais de administração e gestão de recursos humanos se deveriam preocupar em compreender melhor a estrutura dos relacionamentos sociais para o sucesso da sua atividade. Se como diz o ditado, “diz-me com quem andas, dir-te-ei quem és”, então talvez seja verdade que “diz-me com quem andas, dir-te-ei como trabalhas”. No final, são esboçadas propostas de aplicação deste conhecimento às práticas de gestão de recursos humanos.
Introdução
O leitor acha que as suas escolhas são mesmo “só” suas? Pois bem, então prepare-se para compreender porque é que as suas escolhas dependem das pessoas que constituem as suas redes de relacionamento e, consequentemente, as redes dos seus colaboradores limitam ou potenciam os resultados da sua organização.
Os estudos científicos mais recentes têm sido profícuos a demonstrar que a sabedoria popular está mais do que correta ao afirmar “diz-me com quem andas, dir-te-ei quem és”. Por exemplo, alguns investigadores encontraram factos que mostram que a probabilidade de uma pessoa se tornar obesa aumenta 57% se um amigo dela se tornar obeso1. O voto eleitoral num determinado partido ou candidato também não depende apenas do votante. Estudos mostram que a escolha do partido/candidato em que se vota é influenciado em cerca de 60% pelos demais elementos que vivem em nossa casa.
Outros estudos mostram também o quanto, apesar da nossa ilusão de que controlamos o nosso comportamento, ele depende em grande medida das pessoas com quem nos relacionamos na nossa vida. Alguns investigadores verificaram, por exemplo, que o quanto uma pessoa se torna solitária depende do quão solitárias são as pessoas com quem se dá. Em concreto, as pessoas não solitárias que tinham à sua volta pessoas solitárias tornaram-se mais solitárias ao longo do tempo através de um processo de contágio2. O mesmo se passa com a felicidade das pessoas, que parece funcionar numa base de contágio e estruturar-se por clusters, i.e., as pessoas mais felizes tendem a relacionar-se com outras pessoas mais felizes e as infelizes com as semelhantes a si. Os estudos mostram que ter um amigo que vive até 1,6 Km de nós e que se torne mais feliz, aumenta em 25% a probabilidade de também nos tornarmos mais felizes3.
Mais ainda, esta influência estende-se bem para lá daquela que é exercida pelas pessoas que conhecemos diretamente. Algumas evidências apontam para a existência de uma influência que é exercida não pelas pessoas que conhecemos diretamente, mas pelas pessoas que elas conhecem (i.e., os amigos dos nossos amigos). Por exemplo, a probabilidade de uma pessoa deixar de fumar estende-se até ao terceiro grau de separação, i.e., depende do comportamento tabagístico dos amigos dos nossos amigos e até mesmo dos amigos dos amigos dos nossos amigos4. O mesmo se passa com a probabilidade de uma pessoa se divorciar. Os estudos recentes mostram que a probabilidade de nos divorciarmos aumenta em 75% sempre que um(a) amigo(a) nosso(a) se divorcia e em 33% sempre que um(a) amigo(a) de um(a) amigo(a) nosso(a) se divorcia5!!!
Para além de tudo isto, a investigação científica tem mostrado que as características das redes de relacionamento das pessoas variam dentro de determinados padrões ao longo da vida. Algumas das conclusões têm sido que: (1) a dimensão total da rede aumenta até à entrada na vida adulta; (2) ao longo da vida adulta as nossas redes de amizade vão diminuindo em termos de dimensão total; e (3) ao longo dos últimos 35 anos, as redes de amizade têm vindo a diminuir em termos de dimensão total, pelo menos no mundo ocidental6.
E o que é que tudo isto tem a ver com a administração e gestão de recursos humanos? Uma constatação nos deve desde já elucidar da importância deste tema para a gestão das pessoas: nós somos em grande medida o reflexo das pessoas com quem nos relacionamos e com quem nos relacionámos ao longo da nossa vida e, como tal, a gestão desta informação é crítica para compreendermos o comportamento presente e futuro dos colaboradores numa organização. E o que é que a sua organização tem feito sobre esta matéria? E o que pode fazer? Nos próximos parágrafos serão lançadas algumas sugestões sobre como maximizar este ativo fundamental da sua organização.
A gestão das relações sociais: vetores críticos de análise
Se as pessoas são em grande medida o resultado da qualidade e quantidade dos que os rodeiam, torna-se então necessário compreender que vetores de análise7 podem ser relevantes para a vida profissional das pessoas e para a gestão das organizações8. Aqui seguem alguns desses vetores.
Homofilia. Este é um dos vetores mais relevantes em termos profissionais. Refere-se ao quanto as pessoas preferem relacionar-se com outros semelhantes (homofílicos, portanto) ou se preferem relacionar-se com pessoas diferentes e correr o risco de se aventurarem pelo desconhecido. É uma medida da diversidade qualitativa das redes de relacionamento da pessoa. Como não existem redes “boas” ou “más” no abstrato, tanto os profissionais com redes de relacionamento homofílicas como os que preferem as redes heterofílicas, podem ser importantes. Contudo, para cada função em concreto, a determinação desta informação é crítica. Por exemplo, se queremos selecionar ou desenvolver um profissional de vendas de retalho em massa, normalmente uma rede mais heterofílica ajudará a alcançar mais potenciais clientes. Já se quisermos um profissional de nicho, muitas vezes são preferíveis pessoas com elevada homofilia profissional.
Centralidade. O grau de centralidade refere-se ao quanto uma pessoa aparece mais vezes como procurando ou sendo procurado pelos outros. É um indicador da influência e do poder do profissional nas redes de relacionamento9. Estes profissionais sabem geralmente mais do que os outros porque a informação lhes chega de forma constante. Como tal, são normalmente mais criativos e poderosos. Este indicador é fundamental para avaliar profissionais que ocupem posições de liderança.
Intermediação/Brokerage. A tendência para ocupar posições na rede informal de relacionamentos que ligam outras pessoas entre si de forma sinérgica e mutuamente profícua é também uma característica que varia de pessoa para pessoa. Alguns profissionais não sentem a responsabilidade de ajudar os outros quando estes partilham a necessidade de contactar alguém ou encontrar algo de que precisam. Outros, pelo contrário, procuram ajudar a ligar os outros entre si quando são solicitados para tal. Outros ainda procuram mesmo ativamente formas de promover esta ligação entre os demais! Esta característica faz com que estes últimos possam beneficiar no médio e longo prazo da oportunidade de se envolverem em múltiplas oportunidades de trabalho e de negócio, principalmente pelo sentimento de “dívida e retribuição” social que aqueles que ligaram ficam para com eles. Colaboradores com elevados índices de intermediação/brokerage são normalmente de elevado valor para as organizações, principalmente quando ocupam posições de ligação com o exterior (e.g., clientes, fornecedores) ou funções que requerem a resolução constante de novos problemas.
E como podem estes vetores ser avaliados nas organizações? Uma miríade de instrumentos de avaliação existem, que vão desde a aplicação do questionários de autoavaliação10 ou a utilização de dinâmicas de grupo com a aplicação de um questionário de avaliação 360º no final, onde os participantes se avaliam mutuamente no quanto procuram os demais numa situação real de trabalho. Também é possível fazer uma análise real das redes intraorganizacionais recorrendo a técnicas de análise de redes sociais. Por fim, uma simples análise curricular permite retirar informação sobre a dimensão quantitativa e sobre os aspetos qualitativos do profissional em causa. A pertença ou a participação em determinados “círculos sociais”, outros dos vetores de grande relevância, dizem muito sobre “quem de facto aquela pessoa é”.
A análise das relações sociais e a administração e gestão de recursos humanos
O desafio torna-se agora o de conseguir alterar as práticas de administração e gestão de pessoas. Cada organização encontrará as melhores formas de transformar as suas práticas de gestão por forma a incluir o conhecimento que temos hoje sobre a forma como os relacionamentos sociais dos colaboradores afetam a estrutura e o funcionamento de empresas e instituições. Não obstante, aqui ficam algumas propostas preliminares de melhoria.
Recrutamento. Aposte no recrutamento informal remunerando os colaboradores competentes que trouxerem um “amigo” competente. Não só saberá de antemão mais informação sobre esse candidato como o candidato saberá mais sobre o tipo de organização, evitando “erros de casting””. Para além disso, o risco assumido pelo colaborador que “dá a cara” pelo amigo faz com que ele recomende amigos realmente competentes. Não se esqueça ainda de analisar os currículos vitae na lógica das características de relacionamento social dos candidatos, para além das competências técnicas.
Seleção. Aproveite as provas com dinâmica de grupo, caso existam, para inquirir os participantes uns sobre os outros. Mesmo que em ambiente simulado, ficará com uma medida coletiva sobre quem são os candidatos com maior centralidade, intermediação e homofilia.
Desenvolvimento. Faça uma análise ao capital social interno e externo dos colaboradores, utilizando uma das ferramentas de assessment referidas no ponto anterior. Depois, dê feedback a cada um deles sobre as suas tendências e características de relacionamento. Normalmente as pessoas não têm muita consciência sobre os seus padrões de relacionamento de forma sistematizada e, como tal, não sabem que podem ou como podem melhorar e rentabilizar essas relações.
Avaliação e gestão do desempenho. Introduza indicadores e objetivos de capital social na avaliação e gestão do desempenho, incentivando uma melhoria contínua na análise e utilização dos recursos sociais disponíveis. Em certos casos, também pode utilizar as ferramentas referidas no ponto anterior para identificar níveis de desempenho, nomeadamente processos similares à avaliação 360º.
Conciliação trabalho-família. Muitas organizações tratam as questões relativas à conciliação trabalho-família, ou vida profissional/vida pessoal como uma questão apenas humanista ou de valores e responsabilidade social, que de facto o são. Mas para além disso, a preocupação em não “afogar” o colaborador dentro da organização e dos afazeres profissionais é também inteligente do ponto de vista estratégico. Fechar os colaboradores dentro da organização, com técnicas do passado com o “picar o ponto” e o cumprimento de horários rígidos, apenas empobrece a diversidade quantitativa e qualitativa dos relacionamentos sociais e produz homofilia intraorganizacional. É “lá fora” que normalmente se encontram as soluções e é fundamental dar tempo e espaço aos colaboradores para alargarem o seu capital social e, como isso, o capital social da própria empresa. O mesmo se passa com a liberdade para os colaboradores utilizarem as redes sociais virtuais, como o Facebook, ou outras, no local de trabalho.
Súmula Conclusiva:
Como se evidenciou neste pequeno texto, e dado que as características das nossas redes e das pessoas com quem interagimos dizem muito sobre “quem somos”, as organizações devem desenvolver ferramentas que permitam avaliar e monitorizar estes indicadores acerca do seu “capital social”. Por outro lado, e como vimos também, as oportunidades são muitas no que se refere ao incremento dos processos atuais de gestão de pessoas pela inclusão dos princípios de rentabilização desse capital social. Há um mundo de oportunidades e contactos lá fora à espera de si e dos colaboradores da sua organização. Do que está à espera?
AUTOR: Miguel Pereira Lopes
Professor Universitário na Unidade de Coordenação de Gestão de Recursos Humanos do ISCSP – Universidade de Lisboa; Coordenador da Linha de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional do CAPP – Centro de Administração e Políticas Públicas, da Universidade de Lisboa.
Notas:
1 – Christakis & Fowler (2007) / 2 – Cacioppo, Fowler, & Christakis (2009) / 3 – Fowler & Christakis (2008) / 4 – Christakis & Fowler (2008) / 5 – McDermott, Fowler, & Christakis (2013) / 6- Wrzus, Hänel, Wagner, & Neyer (2013) / 7 – Para o preenchimento de um questionário de aplicação gratuita sobre o perfil de networking individual, remete-se o leitor para o seguinte link (capítulo de “Networking”): http://www.europass.proalv.pt/np4/82.html / 8 – Para uma análise mais aprofundada do tema e de outros vetores, ver Lopes & Cunha (2011) / 9 – Lopes, Cunha, & Reis (2006) / 10 – Como o que o leitor poderá encontrar em http://www.europass.proalv.pt/np4/82.html
Artigo publicado na edição nº 98 da RHmagazine.
