Por um lado, 73% das pessoas com mais de 50 anos querem manter-se ativas, total ou parcialmente, após a idade tradicional de reforma. Ao mesmo tempo, menos de 25% das empresas têm políticas estruturadas dirigidas a trabalhadores 50+. Os dados são partilhados com a RHmagazine por Mónica Chaves, Founder & CEO da Brandkey, com base em estudos do Fórum Idade Maior. “Portugal está entre os países europeus mais envelhecidos, mas o mercado de trabalho continua desalinhado. Há uma maioria disponível para trabalhar e aprender, mas uma minoria de organizações preparadas para integrar esse potencial”, afirma a responsável.
“Apesar de a longevidade ter finalmente conquistado espaço na agenda das organizações, o maior gap entre conhecimento e prática continua a ser, paradoxalmente, o mais difícil de enfrentar: a persistência de um modelo mental que já não corresponde ao mundo real do trabalho”, lamenta Carlos Courelas, Human Resources Director da Servier Portugal. A questão, insiste, não é falta de informação. “As empresas não carecem de dados sobre demografia, produtividade ou envelhecimento ativo. O que falta é a coragem de traduzir esse conhecimento em decisões estruturais.”
Esse bloqueio manifesta-se em práticas concretas e recorrentes: recrutamento que exclui perfis mais experientes, programas de desenvolvimento concentrados em jovens talentos ou iniciativas de transformação digital que deixam de fora quem já está há mais tempo na organização. “Persistem crenças implícitas que associam idade a menor adaptabilidade, menor capacidade de aprendizagem ou menor retorno do investimento”, acrescenta.
O fim do modelo linear
Os próprios modelos de carreira tornaram-se obsoletos. Durante décadas, a lógica foi simples e linear: formação no início, produtividade no meio, saída no fim. Porém, “a carreira deixa de ser uma escada e passa a ser um ecossistema dinâmico de evolução contínua”, defende Carla Pontes, Coordenadora da Unidade da Longevidade do Hospital CUF Tejo. “A longevidade profissional é a capacidade de cada indivíduo assegurar a sustentabilidade da sua saúde global, da sua relevância e sentido de pertença, da sua adaptabilidade e do seu propósito, ao longo de carreiras que hoje ultrapassam já os 50 anos.”
A consequência é direta: os modelos tradicionais deixaram de responder à realidade. “A maioria das organizações ainda opera com modelos desenhados para ciclos de vidas profissionais que já não existem”, sublinha.
Também Mónica Chaves aponta para a mesma fragilidade. “As empresas continuam, em grande medida, a olhar para a longevidade como um tema de fim de carreira – e não como uma transformação estrutural de todo o ciclo de vida profissional.”
“Muitas organizações continuam a excluir trabalhadores mais velhos de programas de transformação digital.” – Carlos Courelas, Servier Portugal
Mas, se a longevidade abre espaço a novas possibilidades, também expõe novos riscos, sobretudo ao nível da saúde. “Ao longo de carreiras cada vez mais longas, as organizações irão enfrentar de forma crescente o impacto cumulativo das doenças crónicas, o aumento do peso das condições de saúde mental e as variações na capacidade física, cognitiva e emocional dos indivíduos”, alerta Carla Pontes.
A resposta, como defende, não pode ser fragmentada. “A longevidade profissional depende de três sistemas integrados de criação de valor”: saúde ao longo da vida, brain capital e aprendizagem contínua. “A saúde deixa de ser um benefício e passa a ser um ativo estratégico.” Este reposicionamento aproxima a longevidade de temas tradicionalmente associados à gestão de risco. A ausência de modelos adaptados, “deixará de ser apenas uma limitação operacional e passará a configurar um risco de governance”, sublinha.
Quando a experiência é ignorada
Num contexto de escassez de talento, a forma como as organizações lidam com profissionais mais experientes torna-se crítica e paradoxal. “A ideia de que produtividade e inovação estão concentradas nas faixas etárias mais jovens não é sustentada pela evidência”, lembra Mónica Chaves, frisando que “equipas etariamente diversas têm
melhor desempenho, maior capacidade de resolução de problemas e menor rotatividade”. Todavia, a realidade no terreno é distinta: entre 35% e 45% dos profissionais referem já ter sentido discriminação etária no contexto profissional, segundo dados partilhados pela responsável da Brandkey.
Para Carlos Courelas, o problema não é apenas ético, mas económico. “Ignorar este segmento é, na prática, desperdiçar capital humano crítico.”
Requalificar: promessa ou prática?
A aprendizagem ao longo da vida surge, neste contexto, como condição indispensável para sustentar carreiras longas, mas continua longe de ser aplicada de forma equitativa. “A aprendizagem ao longo da vida tornou-se um mantra organizacional, mas a sua implementação continua profundamente desigual”, aponta.
“Muitas organizações continuam a excluir trabalhadores mais velhos de programas de transformação digital, partindo do pressuposto implícito de que não vale a pena investir.” O contraste com a realidade é notório: cerca de 70% dos profissionais com mais de 50 anos mostram-se disponíveis para requalificação.
Para Mónica Chaves, a mudança exige um reposicionamento claro. “A manutenção da relevância acontece quando o profissional percebe que a sua ‘moeda de troca’ não é o que sabia ontem, mas a sua capacidade de desaprender e reaprender hoje.”
Quanto custa uma carreira longa?
A extensão das carreiras coloca ainda pressão sobre um dos temas mais sensíveis da gestão: a relação entre tempo e remuneração. “Durante décadas, os sistemas de compensação foram construídos sobre uma lógica de progressão quase automática – mais anos de casa significavam, por definição, maior remuneração”, lembra Carlos Courelas. “Este modelo torna-se insustentável quando falamos de carreiras de 50 anos.” A alternativa passa, nas suas palavras, por “substituir a ideia de ‘custo’ pela de ‘criação de valor’”.
“Carreiras mais longas exigem ambientes de trabalho que respeitem ritmos, energia e ciclos de vida” – Carla Pontes, Hospital CUF Tejo
Também Mónica Chaves aponta para a necessidade de “migrar de escalas salariais indexadas à idade para modelos baseados em competências, impacto e contribuição efetiva”. Este movimento abre espaço a novos formatos: remuneração híbrida, funções de mentoria, carreiras com fases de estabilização e maior flexibilidade ao longo do ciclo de vida.
Carreiras que se transformam
Neste novo cenário, começa a emergir uma lógica de transição progressiva, substituindo a ideia de saída abrupta das organizações. Carlos Courelas revela que algumas empresas já ensaiam abordagens diferentes, com “modelos de carreira mais flexíveis” e um redesenho intencional do chamado “last mile”. O objetivo passa por “identificar novas ambições, explorar transições internas, ajustar ritmos e criar planos de desenvolvimento personalizados”.
Esta abordagem rompe com a ideia de estabilização após os 50 anos. Pelo contrário, abre espaço a novas curvas de aprendizagem numa fase tradicionalmente associada à consolidação. “A mobilidade tardia – mudar de função, área ou até de carreira aos 50 ou 55 anos – aumenta a probabilidade de uma carreira longa e satisfatória”, defende. Ainda assim, reconhece que muitas organizações continuam a tratar estas transições “como exceções ou riscos, e não como oportunidades estratégicas”.
Também ao nível da organização do trabalho, a mudança é inevitável. Carla Pontes alerta que “carreiras mais longas exigem ambientes de trabalho que respeitem ritmos, energia e ciclos de vida”, substituindo a lógica de gestão do tempo por uma gestão da energia. No entanto, “a prática empresarial continua a operar com modelos de produtividade baseados em intensidade contínua, ‘sprints’ sucessivos e disponibilidade permanente”.
No setor da saúde, esta tensão é particularmente evidente. “Os profissionais representam um dos exemplos mais claros de carreiras longas e de elevada intensidade”, onde fatores como fadiga e burnout se acumulam ao longo do tempo. Ainda assim, “os modelos de organização do trabalho permanecem, em grande medida, inalterados”.
O teste da realidade
Apesar do diagnóstico claro, a transformação avança de forma desigual. Há exemplos pontuais de organizações que começam a testar novos modelos – desde programas de requalificação contínua a funções de consultoria interna para talento sénior – mas continuam a ser exceções.
Como sintetiza Carlos Courelas, “o verdadeiro desafio não é técnico – é cultural”. Do lado das empresas, a dificuldade está em abandonar estruturas que durante décadas garantiram previsibilidade. Já por parte
dos profissionais, persistem resistências. O próprio reconhece que “o ser humano tem aversão à perda”, o que pode travar decisões de mudança, sobretudo em fases mais avançadas da carreira.
Ainda assim, os sinais de pressão acumulam-se. Escassez de talento, envelhecimento demográfico e aumento da longevidade estão a convergir para um ponto em que a inação deixa de ser sustentável. Como sublinha Mónica Chaves, “a longevidade não é um ‘problema de RH’, mas sim uma mudança estrutural no mercado de trabalho”.
De tema de RH a prioridade estratégica
É neste ponto que o tema se desloca definitivamente para o centro da gestão. “Quando a longevidade entra na agenda estratégica, deixa de ser um tema exclusivo de gestão de pessoas e passa a ser um tema de governação corporativa”, afirma Carla Pontes. E isso implica novas responsabilidades e métricas. “Deixam de ser opcionais decisões como integrar a saúde na estratégia organizacional, redesenhar modelos de carreira, planear a força de trabalho a 20-30 anos.” “A longevidade não é o problema – é um multiplicador de valor ou de ineficiência, consoante a forma como é gerida”, resume Mónica Chaves.
Num mercado marcado pelo envelhecimento da população e pela escassez de talento, a questão deixa de ser demográfica. Torna-se estrutural. E, sobretudo, inadiável. “A questão não é se estamos preparados. É se temos coragem para abandonar modelos que já não refletem a realidade”, remata Carlos Courelas.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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