No passado dia 14 de maio, tive o privilégio de participar como oradora na International Coaching Week (ICW) 2026, promovida pelo Portugal Chapter da ICF, sob um tema particularmente oportuno: “Entre a incerteza e o devir”. Num contexto em que a transformação tecnológica, a inteligência artificial e a volatilidade global estão a redefinir as regras do jogo, este evento trouxe algo essencial: um espaço de reflexão coletiva, orientado não apenas para compreender o presente, mas para agir sobre ele.

Na crónica deste mês apresento uma síntese do que explorei na minha sessão: o contexto em que navegamos, o impacto nas pessoas e, sobretudo, aquilo que continua ao nosso alcance. Talvez a melhor forma de descrever o momento atual seja esta: o mundo não se encontra apenas em mudança, tornou-se ainda mais imprevisível. Vivemos num sistema profundamente interdependente, onde eventos geopolíticos, evoluções tecnológicas, fenómenos ambientais e dinâmicas sociais coexistem e se amplificam mutuamente. O que antes eram riscos isolados são agora crises sistémicas.

Se olharmos para o Global Risks Report, entre o top 5 de riscos de curto prazo identificados para Portugal em 2026 encontramos cinco tipologias distintas de riscos: ambientais, tecnológicos, sociais, geopolíticos e económicos. Isto traduz-se em três características fundamentais do contexto atual:

Velocidade: as mudanças acontecem mais rapidamente do que a nossa capacidade de assimilação;
Simultaneidade: múltiplas forças atuam ao mesmo tempo;
Interdependência: os impactos cruzam domínios e fronteiras.

O conceito de VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) deixou de ser uma abstração teórica para se tornar uma experiência do dia a dia. Este cenário global tem um impacto direto no mundo do trabalho.

De acordo com o PwC Workforce of the future cinco forças estão a atuar de forma simultânea e a redefinir profundamente o que significa trabalhar hoje:

Disrupção tecnológica, com a aceleração da inteligência artificial e da automação;
Escassez de competências, com um gap crescente entre o que existe e o que é necessário;
Mudanças demográficas e geracionais, que alteram expetativas e formas de relação com o trabalho;
Sustentabilidade e clima, que introduzem novas exigências e competências;
Fragmentação económica e geopolítica, que aumenta a imprevisibilidade.

Os dados do Global PwC Hpes and Fears Survey são também bastante claros: uma parte significativa dos empregos irá transformar-se, novos papéis irão surgir e a maioria dos profissionais terá de adquirir novas competências ao longo da próxima década.

Qual o impacto que esta realidade está a ter nas pessoas? Isto é, qual o impacto emocional e psicológico da incerteza? Os dados mostram-nos que:

O stress é transversal a todas as funções e idades;
A pressão é contínua;
E, paradoxalmente, quanto maior o nível de responsabilidade, maior a sensação de solidão: são os líderes que se estão a sentir mais stressados e isolados.

Tradicionalmente, a estabilidade estava associada à organização – ao papel, ao cargo, à carreira. Hoje, essa segurança desloca-se para o indivíduo. A questão deixou de ser: “O meu trabalho é estável?”. E passou a ser “sou eu capaz de me adaptar continuamente?”.

Esta mudança tem implicações profundas na forma como as pessoas pensam o seu percurso, tomam decisões e gerem energia. Então, perante este contexto, a questão emerge de forma inevitável: o que é que ainda controlamos? A resposta não está em tentar recuperar um controlo que já não é viável sobre o mundo exterior. Está, sim, numa mudança de foco.

Recorro aqui a uma ideia central do trabalho de Martin Seligman: “Apesar de não podermos controlar as nossas experiências, podemos controlar as nossas explicações”. Entre aquilo que acontece… E aquilo que fazemos a seguir… Existe um espaço. E esse espaço é ocupado pela forma como interpretamos. Duas pessoas podem viver exatamente o mesmo evento. E, ainda assim, reagir de forma completamente diferente, porque a diferença não está no evento: está na explicação.

Quando estamos sob pressão, tendemos a entrar em padrões automáticos de interpretação, que reduzem a nossa perceção de controlo:

Personalização: culpabilizar-nos pelas situações;
Generalização: ampliamos um evento para outras áreas da vida;
Permanência: acreditamos que a situação é definitiva.

Estes filtros cognitivos têm um efeito imediato: diminuem a nossa capacidade de agir. E por isso partilhei ainda uma das ferramentas que considero mais simples – e mais poderosas – para navegar a incerteza: o chamado círculo de controlo e de influência.

Em contextos exigentes, temos tendência para expandir artificialmente aquilo que queremos controlar: o comportamento dos outros, o contexto, o ritmo da mudança. O resultado? Dispersão de energia e frustração.

A alternativa passa por uma prática consciente:

O que está dentro do meu controlo direto?
Onde tenho capacidade de influência?
E o que está, claramente, fora do meu alcance?

Esta distinção não elimina a complexidade do contexto, mas aumenta significativamente a clareza de ação. Porque, quando tudo parece incerto, clareza é um ativo crítico.

Por fim, qual o papel do coaching neste contexto? Deixo-vos com esta reflexão com a promessa de concluir o tema na próxima crónica. To be continued…