Na edição 99 (julho/agosto) da RHmagazine fomos recebidos pela Embaixadora do Reino Unido, Kirsty Hayes e pela responsável do centro de serviços partilhados de recursos humanos da Embaixada Britânica em Lisboa, Beatriz Perez, local a partir do qual gerem os recursos humanos de 80 postos diplomáticos britânicos localizados em 50 países que vão desde o eixo Irlanda/Portugal até à fronteira da China perfazendo um total de 2500 pessoas.
A RHmagazine foi perceber como Lisboa conseguiu trazer para cá este importante e inovador centro de serviços partilhados e como funciona um conceito à partida pensado para empresas privadas num ambiente de administração pública.
Entrevista a:
KIRSTY HAYES – Embaixadora do Reino Unido em Lisboa
&
BEATRIZ PEREZ – Head of HR hub Europe & Central Asia Foreign and Commonwealth Office
(…)
São 17 profissionais em Lisboa para 2 500 profissionais localmente. Como estão organizados aqui para satisfazer as necessidades dos vários países?
Deixe-me começar por dizer que o hub de Lisboa não trabalha de forma isolada. Antes pelo contrário, trabalha em parceria estreita com as equipas locais das Embaixadas dos 50 países aos quais damos suporte. Em setembro passado, no início do nosso trabalho definimos os fatores chave para o sucesso. RH de excelência, trabalho em equipa e orientação ao cliente destacaram-se. São os pilares da nossa governance assim como o service delivery. Gostava de insistir sobre o conceito de Orientação ao cliente. Ele apareceu quando definimos a nossa governance e os nossos processos.
Todos os profissionais de recursos humanos de qualquer organização devem perceber como funciona o negócio e compreender de que forma as políticas e decisões de recursos humanos influem sobre a organização e o talento e como podem ajudar a alcançar os objetivos da organização e a promover um ambiente saudável no qual as pessoas estão satisfeitas. No hub temos processos formais estabelecidos de forma a manter um contacto permanente com os nossos clientes internos e fornecer soluções de RH, recomendações, assim como providenciar resposta para qualquer necessidade, desafio ou oportunidade que possa surgir aos colaboradores. Num centro de serviços partilhados isto é ainda mais importante porque não estamos fisicamente presentes no dia a dia. Por exemplo, todos os membros seniors do hub, para além da sua responsabilidade funcional tem um segundo papel como “country HR Hub manager” supervisionando todos os serviços e o desempenho do hub para esse país. Esta abordagem, orientada “país/cliente” repercute-se de cima a baixo em toda a estrutura do hub.
Como foram capazes de obter das equipas locais que se comprometessem com esta nova abordagem? A comunicação deve ter sido essencial para alcançar o compromisso dos profissionais locais.
Foi uma grande mudança para a organização que decidiu regionalizar 3 funções de suporte: finanças, compras e recursos humanos, e criar centros de competências que trabalham remotamente como centros de serviços partilhados para toda a rede internacional do FCO (Foreign and Commonwealth Office).
Para os recursos humanos significou mudar não só a forma como são providenciados os serviços de recursos humanos isto é, remotamente mas também, e mais importante, a forma como o colaborador se relaciona com o departamento de recursos humanos e pede aconselhamento para uma multitude de questões que vão desde temas muito práticos como “De quantos dias de férias ainda disponho?” até questões muito mais sensíveis como as relacionadas com o desempenho das pessoas, questões disciplinares, compensações etc. O recrutamento e a seleção também são da responsabilidade do hub de Lisboa. Existem 7 hubs como este no mundo: Washington, México D.C., Pretória, Abu Dhabi, Nova Delhi, Manilha e Lisboa que fornecem serviços de recursos humanos para mais de 200 países. Como em qualquer processo de mudança, a comunicação é o elemento chave e tem de ser muito clara para todos os stakeholders e clientes internos sobre o que oferece o hub e como relacionar-se com ele mas, igualmente importante, é o motivo pelo qual a organização decidiu alterar o modelo de funcionamento dos recursos humanos. Visitamos muitas embaixadas e falamos com os colaboradores locais. As apresentações “cara a cara” do novo modelo de funcionamento dos recursos humanos e da equipa de profissionais que, a partir de Lisboa iriam prestar serviço aos colaboradores e managers fez toda a diferença. Também organizamos sessões de perguntas e respostas para esclarecer e resolver as dúvidas existentes. A comunicação continua a ser essencial para o sucesso deste programa especialmente por sermos um centro de serviços remoto.
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