Que desafios enfrenta hoje o grupo Pestana e que indicadores utilizam para medir a sustentabilidade humana do negócio?
A hotelaria portuguesa transformou-se profundamente na última década e o modelo de gestão de pessoas evoluiu na mesma proporção. Hoje, já não é possível gerir equipas numa lógica exclusivamente operacional: o processo tornou-se mais exigente, mais personalizado e mais tecnológico.
No Pestana Hotel Group, assumimos essa evolução de forma clara, investindo na qualificação técnica, comportamental e digital das equipas e reforçando a capacidade de interpretar contexto, antecipar necessidades e personalizar a experiência. Os principais desafios centram-se na atração e retenção de talento, num mercado mais competitivo e com expectativas distintas das novas gerações. A resposta passa pela valorização das pessoas, progressão interna, mobilidade e investimento contínuo em formação e bem-estar.
Para avaliar a sustentabilidade humana do negócio, acompanhamos indicadores como retenção, mobilidade interna, formação e engagement, bem como métricas de consistência operacional. Consideramos ainda um indicador crítico: a satisfação do cliente, que em 2025 superou, pela primeira vez, os 89%, refletindo equipas preparadas, motivadas e alinhadas com o propósito do grupo.
Que medidas concretas tem o grupo adotado para tornar a hotelaria uma carreira mais atrativa e com que resultados mensuráveis?
Nos últimos três anos, concretizámos aumentos salariais médios de 12% em 2023, 9% em 2024 e 7,26% em 2025, acompanhados da revisão da remuneração base de referência e da atribuição, em média, de dois salários adicionais por colaborador. Em 2026, essa base é de mil euros mensais, o que representa um crescimento acumulado de 33% face a 2022. Com o subsídio de alimentação, que pode atingir 10,46 euros por dia útil, asseguramos um valor mínimo mensal de 1.220 euros. Esta evolução reflete uma aposta consistente na valorização das nossas pessoas.
Ainda assim, a atração e retenção de talento exigem mais do que competitividade salarial. Exigem percursos de desenvolvimento estruturados. A Pestana Academy, a nossa academia interna, é o eixo central dessa estratégia, combinando formação técnica com competências comportamentais, idiomas, competências digitais e liderança ao longo do percurso do colaborador.
“As funções tornaram-se mais analíticas e digitais, enquanto as competências assumiram uma dimensão mais estratégica e humana. É nesse equilíbrio que continuamos a investir.”
Outra das apostas do grupo é o programa Growing Together, que prepara futuros líderes através de uma experiência de 18 meses, com rotação por diferentes áreas e geografias, seguida de especialização em áreas operacionais e de gestão. Trata-se de um programa remunerado, com exigência de mobilidade e fluência em inglês, que culmina na integração nas operações do grupo, em Portugal ou no estrangeiro.
Complementamos esta proposta com benefícios estruturados, incluindo seguro de saúde extensível ao agregado familiar, apoio psicológico e condições preferenciais de alojamento, reconhecendo a importância do equilíbrio pessoal. A presença em 16 países permite ainda oferecer percursos diversificados e oportunidades internacionais, reforçando uma lógica de progressão e estabilidade.
Como resultado, o índice de satisfação dos colaboradores atingiu 8/10 em 2025, o valor mais elevado de sempre, refletindo o impacto destas medidas na experiência e motivação internas.
Que funções e competências se tornaram críticas no grupo Pestana nos últimos anos?
Nos últimos anos, assistimos a uma evolução clara nas competências críticas do grupo. A hotelaria tornou-se mais tecnológica, orientada por dados e exigente na personalização da experiência, reforçando a relevância de áreas como business intelligence, revenue management, CRM e transformação digital. Hoje, a capacidade de interpretar informação e antecipar comportamentos é tão importante como a excelência operacional.
Em paralelo, reforçámos competências ligadas à sustentabilidade, sobretudo na monitorização energética, gestão da água e resíduos e eficiência operacional. A transição ambiental passou de uma preocupação reputacional a um elemento estrutural de competitividade e gestão responsável.
Ainda assim, a mudança mais significativa não se limita às funções técnicas, mas às competências comportamentais. Procuramos profissionais com autonomia, pensamento crítico, literacia digital e inteligência emocional, capazes de decidir no momento e responder com rapidez e consistência.
Em síntese, as funções tornaram-se mais analíticas e digitais, enquanto as competências assumiram uma dimensão mais estratégica e humana. É nesse equilíbrio que continuamos a investir.
Perante esta transformação, que investimento foi feito em formação, como medem o seu retorno e até que ponto considera que a hotelaria portuguesa tem sido ambiciosa nesta área?
Percebemos que era necessário reforçar a formação de forma consistente e alinhada com a operação. Reforçámos a Pestana Academy e ajustámos a oferta às novas exigências do negócio, com maior foco em formação prática, desenvolvimento de liderança intermédia, competências digitais e sustentabilidade, áreas hoje centrais no dia a dia do Pestana Hotel Group. O objetivo é dar às equipas mais preparação e confiança para assumir responsabilidades e acompanhar a evolução do setor.
O retorno mede-se de forma objetiva. Acompanhamos a percentagem de posições de chefia preenchidas por talento interno, a mobilidade entre unidades e a estabilidade das equipas, bem como a consistência do serviço prestado aos clientes, refletindo o impacto direto da formação.
Quanto ao setor, a hotelaria portuguesa evoluiu muito na última década e tornou-se mais profissional. Ainda assim, a exigência internacional obriga a manter ambição permanente nesta área. A formação contínua é essencial para garantir competitividade e sustentabilidade a longo prazo.
Num setor dependente de mão-de-obra estrangeira, que mudanças organizacionais foram necessárias para assegurar integração, coesão e alinhamento cultural no grupo?
Apesar de 70% dos nossos colaboradores serem portugueses, integramos equipas com mais de 50 nacionalidades, refletindo a dimensão internacional da nossa operação. Perante esta realidade, reforçámos alguns aspetos organizacionais.
Primeiro, estruturámos melhor os processos de integração. O onboarding tornou-se mais consistente, com formação inicial clara sobre valores, padrões de serviço e cultura do grupo. Não basta integrar na função, é essencial integrar na forma de trabalhar.
Segundo, investimos na preparação das lideranças intermédias. Gerir equipas diversas exige maior capacidade de comunicação, planeamento, clareza nas expectativas e proximidade na gestão diária. Trabalhámos estas competências de forma mais intencional.
Terceiro, reforçámos a mobilidade interna e a partilha entre unidades. A circulação de pessoas dentro do grupo cria ligações entre culturas e consolida o sentimento de pertença.
A diversidade não é um desafio operacional, mas uma realidade estrutural. O que faz a diferença é a forma como a organizamos e integramos na cultura comum do grupo.
Que práticas considera mais eficazes para promover inclusão real e reduzir fricções internas?
Para nós, a inclusão não é um conceito abstrato nem um exercício teórico. É um princípio de gestão que se traduz em decisões concretas, comportamentos consistentes e na forma como organizamos o trabalho diariamente.
A base está na clareza. As pessoas precisam de compreender, sem ambiguidades, as regras, os critérios de avaliação e o que se espera do seu desempenho. Critérios objetivos e aplicados de forma consistente reduzem o risco de mal-entendidos, perceções de injustiça ou fricções. Quando existe previsibilidade e equidade, cria-se um ambiente de confiança.
A liderança próxima é outro fator determinante. Diretores e chefias intermédias materializam a cultura do grupo no terreno. Cabe-lhes conhecer as equipas, compreender diferenças culturais e expectativas, e atuar de forma preventiva. A experiência demonstra que prevenir é mais eficaz e menos desgastante do que corrigir.
Promover equipas diversas e incentivar a colaboração entre nacionalidades e áreas é igualmente essencial. Ao cruzar perfis e perspetivas, reforçamos a aprendizagem e estimulamos soluções mais criativas. A mobilidade interna contribui para esse enriquecimento e para o fortalecimento dos laços em torno de um objetivo comum.
Mantemos ainda canais de comunicação abertos e acessíveis. Escutar é uma prática de gestão. Num grupo com milhares de colaboradores, a coesão constrói-se com proximidade, respeito e diálogo contínuo, reforçando o sentimento de pertença.
Na prática, a inclusão reconhece-se quando existe estabilidade, confiança entre equipas e cada pessoa sente que o seu contributo é valorizado. É essa consistência que procuramos assegurar.
Como garantem consistência cultural e alinhamento da liderança em geografias com contextos distintos?
Para um grupo internacional como o Pestana Hotel Group, a consistência cultural é uma responsabilidade estratégica. Não se trata de uniformizar realidades, mas de garantir uma identidade clara, compreendida e vivida em todos os mercados.
Essa consistência começa na definição de valores simples, sólidos e transversais. A forma como servimos o cliente, o nível de exigência na operação e o respeito pelas equipas não variam consoante o país. Estes princípios são a base das decisões e garantem que as equipas sabem o que defendemos e o que não é negociável.
Ao mesmo tempo, reconhecemos as especificidades de cada mercado. Trabalhamos de forma próxima com as lideranças locais, em especial diretores de hotel e equipas de gestão, que asseguram a ligação entre a estratégia global e o terreno. Têm responsabilidade e autonomia para adaptar práticas ao contexto local, dentro de um enquadramento comum.
A mobilidade interna é outro pilar, permitindo reforçar a coerência organizacional, acelerar a partilha de conhecimento e consolidar uma visão comum.
“A hospitalidade continua a ser uma atividade profundamente humana. A tecnologia serve esse propósito, nunca o substitui.”
A comunicação tem também um papel decisivo. Investimos em canais diretos, contacto regular com as equipas e partilha clara de prioridades estratégicas, garantindo proximidade e transparência.
A consistência não significa rigidez, mas sim uma base forte, valores claros e liderança alinhada, capaz de decidir com autonomia. É esse equilíbrio que permite crescer de forma sustentável, mantendo a identidade do grupo.
De que forma está a tecnologia a redefinir funções, competências e estruturas internas e onde estabelece o limite para preservar a dimensão humana da hospitalidade?
A tecnologia tem um papel central na nossa estratégia. No Pestana Hotel Group, a inovação e a digitalização estão ao serviço da experiência do cliente e da eficiência operacional, com um objetivo claro: elevar o nível de serviço e apoiar as equipas no dia a dia.
A adoção de inteligência artificial (IA) generativa é um exemplo dessa visão. Não se trata apenas de automatizar tarefas, mas de promover uma cultura de inovação e disponibilizar ferramentas que tornem o trabalho mais eficaz, com segurança e escala. Investimos também na formação das equipas, porque a tecnologia só cria valor quando é utilizada de forma responsável e competente.
No dia a dia, a IA já apoia a análise de informação operacional, a comunicação multilíngue, a produção de conteúdos e a melhoria das respostas ao cliente. O princípio é simples: potenciar as pessoas, libertar tempo para tarefas de maior valor e reforçar aquilo que nos distingue.
A hospitalidade continua a ser uma atividade profundamente humana. A tecnologia serve esse propósito, nunca o substitui.
Que decisão na área de pessoas considera mais determinante para a competitividade futura do grupo?
Foi assumir que a gestão de pessoas é uma prioridade estratégica e não apenas uma função de suporte à atividade do grupo. Essa decisão alterou a forma como olhamos para a organização e para o nosso papel enquanto líderes.
No setor, o foco é a experiência, criada diariamente pelas equipas. Por isso, a competitividade depende não apenas dos ativos ou da dimensão do grupo, mas, sobretudo, da qualidade das pessoas, da liderança e da consistência cultural nos mercados onde operamos. Colocar este princípio no centro da estratégia é investir no que sustenta o negócio a longo prazo.
Ao assumir essa prioridade, reforçámos o investimento no desenvolvimento interno, na valorização das equipas e na criação de condições para atrair, reter e fazer crescer talento, com a convicção de que uma organização forte se constrói com líderes preparados, equipas motivadas e uma cultura partilhada.
Desde que assumiu a liderança em 2015, que aprendizagens considera essenciais para liderar um grupo hoteleiro internacional?
Quando assumi a liderança executiva em 2015, o grupo já tinha uma dimensão relevante, mas percebi rapidamente que crescer não é apenas aumentar o número de unidades, mas fazê-lo sem perder identidade, qualidade e coerência. A primeira aprendizagem foi a importância da consistência. Numa organização em expansão, a clareza na estratégia e nos valores é crítica. As equipas precisam de saber o que defendemos, quais são as prioridades e como tomamos decisões. Essa clareza cria alinhamento e reforça a confiança interna.
A segunda foi compreender que liderar é, acima de tudo, formar líderes. O sucesso de um grupo hoteleiro depende sobretudo da qualidade das equipas de gestão e dos diretores nas unidades. Investir no seu desenvolvimento, com responsabilidade e autonomia, é determinante para garantir execução consistente e proximidade ao terreno.
A terceira foi manter simplicidade na liderança. Apesar de ser um negócio exigente, a gestão não pode ser excessivamente complexa. Decisões claras, comunicação direta e coerência facilitam o foco e a execução.
Por fim, é essencial preservar a humildade e capacidade de adaptação. O setor atravessou mudanças profundas nos últimos anos, com desafios inesperados e uma aceleração tecnológica significativa. A única forma de liderar com eficácia é manter abertura à aprendizagem contínua, ajustar o que for necessário e, ao mesmo tempo, proteger os princípios que definem a organização.
No fundo, liderar um grupo hoteleiro é encontrar o equilíbrio entre ambição e proximidade. Sem proximidade, perde-se a essência do negócio.
O caminho até à hotelaria
Nascido em Beja, a 28 de setembro de 1964, José Alexandre Lebre Theotónio é casado e pai de dois
« filhos. Licenciado em administração e gestão de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, iniciou a carreira como docente. Passou pela Nutrinveste e pela Lesilan, onde esteve ligado à expansão da Lanidor, e integrou o Governo como adjunto do Secretário de Estado das Finanças e Chefe de Gabinete do Turismo. Desde 2000 está no grupo Pestana e, desde 2015, é CEO do Pestana Hotel Group.
Os bastidores em números
- ~5.000 colaboradores a nível global (70% portugueses)
- 53 nacionalidades no países
- 297 promoções internas
- 1.220€ mínimo mensal com subsídio de alimentação (2026)
- 9 anos de antiguidade média em Portugal
- 18% de colaboradores estrangeiros
- 41% de colaboradores com menos de 35 anos
- 8/10 índice de satisfação dos colaboradores (2025)
Growing Together
- Destina-se a futuros líderes;
- Formação a tempo inteiro e remunerada;
- 18 meses em Portugal e no estrangeiro.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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