Miguel Carvalho Guerra, DRH do BPI: “Quando não há talento suficiente no mercado, temos a obrigação de criá-lo internamente”

O ser humano é complexo. Podemos ser todos iguais, mas muito diferentes do ponto de vista de alguns dos botões que nos fazem felizes. No BPI temos princípios base para o bem-estar dos nossos colaboradores. O primeiro é o da justiça. Quando se fala em justiça, o tema da remuneração é uma variável, mas não pode ser a única.

O seguinte ponto absolutamente relevante é o sentido de missão e de propósito. No BPI preocupamo-nos em dinamizar e organizar ações de voluntariado internas. Nos últimos dois anos, tivemos mais de 3 mil colaboradores que participaram em, pelo menos, uma ação de voluntariado. Isto corresponde a mais de 38 mil horas de ações desenvolvidas por estas pessoas e que tiveram um impacto em mais de 75 mil pessoas, direta ou indiretamente. Tudo isto, cria uma lógica de missão e contribui para a felicidade e sentimento de pertença dos colaboradores. Acreditamos que é um erro olhar para a felicidade das nossas equipas como uma ferramenta para atingir resultados. A felicidade dos nossos trabalhadores é uma obrigação profissional e ética. Não é possível termos sustentabilidade empresarial se as pessoas não forem felizes.

Quais são os principais desafios que enfrenta na Gestão de Talento?

Em Portugal temos um problema que me preocupa muitíssimo e que, obviamente, é também um desafio para as empresas competitivas que é a criação e retenção de talento. O problema não está em o talento sair de uma empresa nacional para outra, mas sim sair do país ou não existir talento suficiente que seja especializado em determinadas áreas técnicas. Uma das várias ações que temos para fazer face a este desafio é a de apostar em academias de formação em áreas técnicas como data science. Já lançámos uma academia nesta área e em breve, vamos lançar outra dedicada à área de risco. São temas muito recentes e por isso, quando não há talento suficiente no mercado, temos a obrigação de criá-lo internamente com o apoio de instituições externas como universidades.

A segunda preocupação é a de reter o talento nas empresas portuguesas. É natural que as pessoas procurem melhores condições de vida para serem mais felizes. No BPI, e para evitar que o talento mais jovem tenha um nível de volatilidade maior, fazemos um investimento significativo nos temas de aprendizagem. E isto leva-me a outro tema que é um desafio do BPI: a mobilidade interna. Acreditamos que um colaborador que aprende e circula entre diferentes áreas é um colaborador mais satisfeito e mais capaz. Tanto a organização como o talento ganham com isto.

No início deste ano, os serviços centrais do BPI, em Lisboa, passaram a estar concentrados em apenas dois edifícios. Como avalia o impacto dessa mudança no trabalho, interação e bem-estar dos colaboradores?
Nos últimos anos, o BPI definiu como objetivo concentrar o o número de edifícios. Isto tem várias vantagens como a proximidade das pessoas e a redução da pegada ambiental. Quando estávamos a rever este processo, definimos que também teríamos de rever o nosso modelo de ambiente de trabalho de forma a propiciar um excelente local de trabalho.

Neste domínio, existiram duas preocupações principais. A primeira foi garantir o conforto térmico e a segunda foi ter cuidado com o ruído porque quando trabalhamos em open space existe ruído branco constante. Por este motivo o design das novas instalações privilegia a utilização de materiais recicláveis de origem nacional, com destaque para a utilização de superfícies fono-absorventes como a alcatifa e o burel. E as preocupações não ficam por aqui. Tínhamos ainda de assegurar que os colaboradores quando querem interagir têm zonas de trabalho adequados ao tipo de trabalho a realizar. Criámos zonas de trabalho individual, zonas de trabalho em grupo, salas de reunião, etc. Tem de ser muito fácil para as pessoas encontrarem uma multiplicidade de espaços de trabalho que sejam adequados às suas necessidades a cada momento.

Como é que o departamento de “Pessoas e Talento” promove e mantém uma cultura de proximidade entre a direção e os colaboradores?
Uma característica da nossa organização é o facto de apesar de sermos um banco, que tradicionalmente são organizações com estruturas hierárquicas muito formais, aqui no BPI, o que mais surpreende as pessoas é a proximidade como a organização funciona.

Ninguém tem gabinetes, apenas os membros da comissão executiva. Seja qual for o nível hierárquico, a preocupação da liderança é a de estar atenta aos seus colaboradores e criar relações de proximidade. Uma outra ação implementada são os estudos de opinião para medir o pulso da organização e encontra-se em fase de implementação uma medição mais próxima, curta e detalhada. Neste âmbito, quando detetamos alguma necessidade de melhoria, definimos um plano de trabalho, executamos e acompanhamos com frequência como está a funcionar. Acima de tudo, queremos simplificar processos para ganhar exequibilidade.

Com o fim do ano a aproximar-se, que tendências considera que vão ser decisivas para 2024?

Estou muito preocupado com o tema da criação e retenção de talento, não só do ponto de vista comportamental como técnico. A fuga do talento para outras geografias é um assunto delicado e que necessita de medidas imediatas porque precisamos que este talento fique no país e crie riqueza em território nacional. Em termos de tendências, não podemos ignorar a necessidade de as empresas darem cada vez mais mobilidade interna, em detrimento de reter os melhores talentos em zonas em que já são bons. Temos de adotar uma atitude criativa e proporcionar oportunidades de aprendizagem contínua, inclusivamente em diferentes áreas.

As áreas de Recursos Humanos têm de colocar os temas da criação e retenção de talento, a mobilidade interna e a aprendizagem contínua no centro das suas preocupações. Isto pode obrigar-nos a reinventarmo-nos  — o que não deve ser visto como um mau cenário, mas sim, uma grande oportunidade de melhoria.

Artigo publicado na edição149 da RHmagazine, referente aos meses de novembro e dezembro

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