A Mercer identificou 10 prioridades que os wealth managers devem considerar para melhor servir os seus clientes em 2015 e para os ajudar a destacar-se num ambiente cada vez mais competitivo. O top das dez prioridades foi feito para melhorar os resultados, investimentos e oferta da empresa, reduzir os riscos e controle ou custos.
Veja as dez prioridades e quais são as que faltam à sua empresa implementar:
- Posicionar os portfólios para o crescimento num ambiente de baixo-crescimento
As taxas encontram-se perto de níveis mínimos históricos e os Estados Unidos encontram-se há mais de cinco anos com performances elevadas na classe de ações. Em 2015, antecipa-se retornos tanto no caso das ações, como nas obrigações, abaixo dos níveis mais recentes. Neste ambiente, os wealth managers devem ponderar ir além do tradicional e considerar fundos menos restritivos ou com uma perspetiva de prazos mais alargados.
2. Determinar se estratégias de investimento alternativas são apropriadas para um grupo de clientes mais amplo
Investimentos alternativos estão a ser “democratizados” e já não se encontram exclusivamente disponíveis para os investidores com maior riqueza ou para as instituições mais sofisticadas. É importante avaliar como os alternativos podem ser integrados na estratégia de investimento dos clientes, de forma a reduzir o risco e aumentar retornos. Em alguns casos, existirão estratégias alternativas “líquidas” que ajudem a ir ao encontro dos objetivos de investimento dos clientes, e noutros casos os clientes podem beneficiar do prémio de iliquidez de outras estratégias alternativas.
- Considerar o investimento socialmente responsável como parte do portfólio
O investimento que considera a sustentabilidade não se relaciona diretamente com “mudar o mundo” – relaciona-se com a forma como o mundo está a mudar. Empresas de wealth management têm a oportunidade de distinguir as suas ofertas pela integração de fatores ambientais, sociais e de governance (ASG) no seu processo de investimento e produtos.
- Adotar uma estratégia de comunicação tecnológica
A tecnologia disruptiva está a transformar a indústria de wealth management e espera-se que o ritmo de mudança acelere com o aumento da utilização da cloud computing, aplicações, redes sociais e móveis (CASM). Comunicação e acesso direto à informação dos portefólios são frequentemente indicados pelos clientes como a sua principal frustração. As empresas de wealth management podem melhorar significativamente a satisfação do cliente, gerindo de uma melhor forma custos fixos com a adoção de tecnologia “smart”. No entanto, esta situação requer investimento para se manter à frente da concorrência.
- Analisar os recursos necessários para gerar valor aos clientes e resolver a questão “construir versus comprar”
Fatores como a constante volatilidade dos mercados, tecnologia, regulamentação e pressões competitivas, têm abalado as empresas tradicionais de wealth management. Para sobreviver, prosperar e melhor servir as necessidades e os interesses dos seus clientes, os wealth managers necessitam de analisar as principais competências que lhes concedem uma vantagem competitiva, bem como avaliar quais os recursos que são melhor servidos a nível interno versus através de um partner externo, consultor ou outro fornecedor. Os wealth managers que sejam capazes de avaliar efetivamente a evolução das exigências, como atribuir recursos da melhor forma e focarem-se no serviço ao cliente, irão ser bem-sucedidos.
- Conduzir avaliações de investimento e risco operacional de produtos
O risco associado aos produtos e ao portefólio, tanto de uma perspetiva de investimento como operacional, é cada vez mais importante e deve ser totalmente integrado no processo de investimento. Uma compreensão absoluta dos produtos em que os clientes estão a investir é essencial. Além do mais, avaliações de risco ao nível das empresas, podem ajudar a reduzir perdas. Quando as empresas de wealth management escolhem um gestor de investimento que posteriormente fica aquém do seu benchmark, as perdas são limitadas à diferença entre os resultados atuais e os do benchmark. Por outro lado, quando um gestor é selecionado e subsequentemente sofre um problema operacional profundo ou uma fraude, a perda para a empresa e para os seus clientes é muito mais profunda. Porém, poucos wealth managers investem o mesmo cuidado ao nível do due diligence operacional. É necessário tomar as medidas certas para proteger a empresa e os seus clientes de falhas operacionais.
- Ter cuidado com avaliações retrospetivas de risco de produtos
Muitos modelos da indústria que avaliam os riscos de produtos encontram-se virados para o passado histórico e apoiam-se exclusivamente em medidas de volatilidade histórica. Wealth managers e clientes devem colocar muito mais ênfase no futuro e em indicadores de risco qualitativos para analisar totalmente potenciais resultados. Estes fatores irão tornar-se também cada vez mais críticos no perfil de clientes de risco.
- Avaliar a ‘governance’ de gestão da empresa
Modelos tradicionais de gestão são desenhados para proteger os interesses da empresa e dos seus clientes. Porém muitos têm falhado neste aspeto. As falhas têm-se dado devido a recursos limitados, tomadas de decisão que não são as mais adequadas ao ambiente de investimento em mudança, ou modelos operacionais pouco eficientes.
- Discutir comissões com os clientes e assegurar que eles recebem aquilo por que pagam
As comissões devem ser um fator a considerar na tomada de decisão de investimentos. Alguns clientes preferem investimentos com comissões mais baixas, utilizando produtos que sigam mais os índices; outros sentem-se mais confortáveis com produtos de gestão ativa, com comissões mais elevadas e com maior potencial para alfa. É importante ajudar os clientes a distinguir entre alfa e beta e reservar as comissões mais elevadas para estratégias com potencial para um alfa mais elevado.
- Recordar que as comissões são sempre relevantes
Avaliar modelos de negócio, serviços, e melhorias que permitam fornecer um serviço e produtos excecionais, ao mesmo tempo que continuam a reduzir o custo para os clientes.
