O novo normal do DRH: como é que a pandemia mudou a função?

Este webinar, que decorreu num novo formato, contou com a participação de Sara Dória, Managing Director da GROW-ING, Carla Pombeiro, Diretora de Recursos Humanos e Comunicação Interna da SUMOL+COMPAL, Susana Nunes, Human Resources Manager da DECO PROTESTE, e Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos da TAP Air Portugal. O evento contou com a moderação de Cristina Martins de Barros, Managing Director do IIRH, e com o apoio da GROW-ING.

Os participantes debateram sobre o papel essencial dos responsáveis de recursos humanos na gestão da crise sanitária; o reconhecimento da função e as consequências da pandemia nos RH; o que veio para ficar e de que forma está a ser planeado o regresso aos escritórios.

O que mudou na função de DRH?

Cristina Martins de Barros inicia o debate lançando a questão «Acha que a sua função mudou em relação a antes da pandemia?». A pergunta foi respondida pelos oradores e pela audiência, através da Mentimeter, uma plataforma online para criação e partilha de apresentações com interatividade. A esta pergunta, 76% dos inquiridos respondeu «sim, é mais complicada»; 13% respondeu «sim, é mais fácil»; e 10% respondeu «não, é igual». À segunda questão, «Que novos desafios enfrenta devido à pandemia?», a resposta mais comum foi «zelar pela saúde e bem-estar dos colaboradores» (28%), seguida de «gerir mudanças de estratégias/políticas rápidas» (23%). Já a terceira e última pergunta, «Que palavra define melhor a sua função neste último ano?», foi respondida através de uma nuvem de palavras, que destacou a palavra «resiliência», seguida de «adaptação».

Sara Dória, Managing Director da GROW-ING, começa por afirmar que as palavras em destaque não são surpreendentes e refletem o que tem sido o último ano para os profissionais de RH. De acordo com a responsável, o último ano pautou-se por uma diversificação do papel dos RH, com o surgimento de muitos desafios, mas também de muitas oportunidades.

Os recursos humanos passaram a marcar uma presença estratégica dentro das organizações, gerindo a crise, a mudança e a adaptação.

Segundo a profissional, muitas empresas são exemplo positivo da rápida adaptação a todo o processo, que passou pela gestão de medidas como o lay-off, e também pela gestão da necessidade e preocupação com o engagement e com a ligação dos colaboradores com a organização. Segundo Sara Dória, existem dois pilares importantes a destacar: a continuidade do negócio, que implica continuar a desenvolver as pessoas e a readaptar processos, e o zelar pela saúde e bem-estar, um aspeto que passou a estar na agenda do dia e que se centrou na humanização. Aos RH foi exigida resiliência e capacidade de adaptação, bem como muita agilidade. O setor teve a oportunidade de dar resposta à gestão administrativa e manteve um papel mais estratégico e central nas organizações.

O último ano pautou-se pelos desafios que, ao longo do tempo, se desmultiplicaram. As palavras são de Carla Pombeiro, Diretora de Recursos Humanos e Comunicação Interna da SUMOL+COMPAL, que concorda, igualmente, com os resultados do inquérito. A realidade da SUMOL+COMPAL passou por uma dicotomia híbrida e por uma preocupação que se dividiu entre garantir que o teletrabalho funcionava e manter as instalações em atividade. A responsável confirma que os RH estiveram no centro da gestão de crise e, ao mesmo tempo, a preparar a empresa para o novo normal, respondendo à crise imediata e revendo os planos estratégicos, garantindo também a sustentabilidade da empresa no futuro. Da mesma forma, a função dos RH passou também pela redefinição das prioridades imediatas, sem colocar de parte a estratégia.

Para Susana Nunes, Human Resources Manager da DECO PROTESTE, «resiliência» tem sido uma palavra bastante habitual e popular. Segundo a responsável, a DECO PROTESTE não tinha o teletrabalho implementado na era pré-pandemia, pelo que grande parte da empresa – e até os quadros mais superiores – se viraram para os RH em busca de respostas. Numa altura em que é esperado dos RH que tudo saibam e a que tudo respondam, foi necessário, segundo Susana Nunes, aprender sobre outras áreas e readaptar o planeamento estratégico. Contudo, uma coisa é certa: a comunicação foi chave. As decisões foram tomadas com base nas variáveis do momento, numa perspetiva, muitas vezes, de experimentação. Da mesma forma, foi necessário o upskilling de colaboradores e managers, a orientação dos trabalhadores e a adaptação do performance management, com foco no resultado. Sobretudo, foi necessário humanizar, saber gerir equipas, alterar a forma de liderar e confiar. Nas palavras da responsável, «confiança e resiliência andam par a par».

Susana Nunes confessa que a função de DRH se tornou mais completa, e que surgiu a oportunidade para o setor se tornar mais estratégico e corresponder ao legado que os RH devem ter numa organização.

Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos da TAP Air Portugal, acredita que os RH ficaram encarregados de «apagar fogos» e de «atacar» em todas as frentes dentro das organizações. Com o tempo, e de acordo com o responsável, os RH passaram de «bombeiros voluntários» a «bombeiros profissionais». Pedro Ramos chama a este fenómeno de «RH de emergência», e começa por destacar duas grandes dimensões: a dimensão de espaço e de tempo. Segundo o profissional, com a pandemia, as empresas deixaram de ter um espaço definido e passaram a estar em todo o lado – até na casa dos colaboradores. A dimensão de espaço alterou-se consideravelmente, e os RH passaram a ser agentes ativos dessa transformação. Do mesmo modo, a dimensão de tempo alterou-se também.

De acordo com Pedro Ramos, o planeamento de longo e médio prazo deixou de existir, e todo o setor aprendeu a gerir no curto (e muito curto) prazo.

Sendo que o mundo passou a ser frágil, ansioso, não linear e difícil de antecipar, cabe também aos RH encontrarem respostas para problemas ainda desconhecidos. A verdade é que as funções de RH passaram a ser mais interventivas e as pessoas passaram a ser os únicos agentes da sua própria aprendizagem. De igual modo, serão cada vez mais trabalhadas as soft skills, as power skills e o envolvimento das equipas.

O que veio para ficar?

Cristina Martins de Barros concorda que está na altura de profissionalizar o «desenrascanço» que algumas empresas levaram a cabo com o surgimento da pandemia. E que aspetos vieram para ficar?

Sara Dória acredita que é importante fazer um bom marketing do papel dos RH no que diz respeito à capacidade de proximidade ao negócio. Temas como a transformação digital continuarão na agenda das organizações, e outros aspetos irão surgir a par com este novo mundo digital.

A confiança dos líderes nos colaboradores em teletrabalho teve obrigatoriamente de se desenvolver e será para manter. Segundo a responsável, as empresas encontram-se agora numa fase de amadurecimento, e os RH assumem agora uma função de parceiro de negócio.

Para que os RH sejam considerados parceiros de negócio, terão de dominar os temas e ter um bom know-how sobre a área de negócio. Sara Dória conclui a sua intervenção desafiando os profissionais de RH a sair da sua zona de conforto e a aproximarem-se da área de negócio. Em forma de conselho, a responsável pede ainda que o setor se mantenha curioso e procure entender as tendências e as competências do futuro. Conhecer o objetivo de negócio será fundamental para o desenho do plano de desenvolvimento das pessoas nas diferentes dimensões.

Da mesma forma, Susana Nunes também acredita numa estrutura de business partnership. Num mundo que se torna cada vez mais volátil, a responsável afirma que o modelo de trabalho híbrido veio para ficar, e que o planeamento a curto prazo será o modus operandi, tirando partido das tecnologias e dos recursos digitais.

Nesta fase de gestão de emergência, Carla Pombeiro admite que os RH foram chamados a intervir em diferentes áreas, e que assistimos agora a uma mudança cultural.

Para a responsável, uma das suas principais prioridades para os próximos anos passa por não deixar que a forma antiga regresse, já que muitas empresas aguardam por voltar ao que conhecem. «Nada vai voltar a ser como antes», vaticina.

Segundo Carla Pombeiro, os RH devem aproveitar este ímpeto de mudança para continuar a capitalizar algumas áreas onde, originalmente, não tinham tanto poder de intervenção. Da mesma forma, torna-se essencial redefinir prioridades, simplificar processos e voltar a trazer para a agenda alguns temas e projetos que ficaram em stand by no último ano.

Planeamento do regresso aos escritórios

Pela natureza da sua atividade, haverá colaboradores que terão de se deslocar às instalações das empresas. Contudo, muitas são as organizações que já esperam adotar, no futuro, um modelo de trabalho híbrido, ou até completamente remoto. Sara Dória acredita que terá de se dar a liberdade aos colaboradores de poderem escolher o que é melhor para o seu bem-estar. Um dos desafios dos RH passará exatamente por permitir essa flexibilidade. Segundo a responsável, a pandemia veio desmistificar a ideia de que as pessoas, em teletrabalho, não produzem, pelo que é igualmente urgente que se desenvolva um modelo de teletrabalho eficaz.

Para Carla Pombeiro, a prioridade das equipas de RH também passa pelo delineamento do que vai acontecer após o levantamento das restrições implementadas pelo Governo. Contudo, para a profissional não há dúvidas: o futuro irá ser um futuro híbrido.

Susana Nunes adianta que o plano da sua empresa já está delineado e previsto, e já foi comunicado aos trabalhadores. O plano passará pelo modelo de trabalho flexível, com a possibilidade de teletrabalho ocasional. Outro modelo que está ser experimentado pela empresa passa pela possibilidade de menos dias de trabalho.

Por fim, Pedro Ramos confirma que assistimos a uma passagem do «velho líder analógico» para um novo «líder digital». Para o profissional, mais do que dar o exemplo, é importante tomar ação e cuidar, ser confiável e passar essa confiança aos trabalhadores, independentemente do modelo de trabalho. Pedro Ramos argumenta a favor de uma «liderança cuidadora», e acredita que esse terá de ser o futuro da gestão.

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