Autor: Mário Ceitil, Presidente da APG
Aautoestima constitui um alicerce fundamental da autoconfiança; e a autoconfiança constitui uma poderosa alavanca para a eficácia pessoal. Por mais autoevidentes que estas asserções possam parecer, cada uma delas e sobretudo a sua combinação, são hoje temas de grande relevância para a sociedade em geral e em particular para a Gestão das Pessoas nas organizações.
Centremo-nos em primeiro lugar na questão semântica.
Sem entrar em grandes detalhes, propomos designar por autoestima o investimento emocional positivo que uma pessoa faz relativamente a si própria, de modo a sentir um certo conforto psicológico em relação àquilo que é e/ou em relação àquilo em que consegue tornar-se. Em suma, e de modo mais simples e direto, ter autoestima consiste basicamente em cada um gostar de si próprio.
A autoconfiança, embora esteja de algum modo relacionada com a autoestima, é, todavia, diferente: é um estado psicológico que permite a cada pessoa ter uma perceção positiva das suas capacidades para enfrentar as diferentes situações e desafios que surgem na sua vida e de os superar com sucesso.
Estas duas entidades, ou estados psicológicos, interagem e articulam-se de forma dinâmica, mas não necessariamente linear; assim, podem, por exemplo, existir pessoas com autoconfiança, mas sem grande autoestima e até pessoas com alguma (ou até muita) autoestima, mas sem a autoconfiança necessária para ir em frente e enfrentar novos desafios, arranjando sempre “alibis honrosos” para justificar a sua atitude. Pertencem a esta categoria, as pessoas que passam a vida a procurar e a apontar os defeitos dos outros, sem terem a mínima capacidade de discernimento em relação às suas próprias limitações.
Seja como for, uma coisa parece clara: a autoestima reforça a autoconfiança e esta, como foi escrito no início, constitui uma condição particularmente favorável para se alcançarem elevados níveis de performance. Inversamente, se uma pessoa tiver confiança nas suas próprias capacidades, mas tiver um défice de autoestima, esse défice pode vir a causar desconforto ou mesmo alguns transtornos psíquicos que, no limite, podem conduzir a um desgaste da motivação com as consequentes perdas de energia e a uma possível e progressiva erosão da própria autoconfiança.
Tendo isto em atenção, vai sendo cada vez mais difícil de entender por que razão algumas práticas de gestão e de liderança nas organizações constituem autênticos processos sabotadores da autoestima das pessoas e, por extensão, objetivamente dificultadores do alcance de melhores níveis de performance. Refiro-me em concreto aos atos de gestão/liderança que têm na sua base a crença de que a competição horizontal, alicerçada na produção de juízos avaliativos através da comparação com outros, é a melhor maneira de estimular cada um a alcançar melhores resultados e a querer ser sempre melhor. Nesta situação, os verdadeiros sabotadores são aqueles, gestores e líderes, que porfiam em assinalar os defeitos e insuficiências de certos colaboradores, encontrando sempre um temo de comparação suficientemente expressivo para os apoucar, minimizar e até, no limite, os conseguir humilhar.
Este processo não é novo. Em boa verdade, a ele se pode aplicar o conhecido adágio popular de que “é mais velho do que a terra”, uma vez que a comparação social é algo que tem acompanhado a dinâmica evolutiva das civilizações e constitui, sem dúvida, um dos processos fundamentais da individuação e da construção da identidade pessoal.
No entanto, nos tempos da nossa pós-modernidade, em que se pugna por criar sociedades e organizações de maior e mais profunda humanidade, ainda nos cruzamos quotidianamente com “convites incessantes para nos compararmos com os outros – e inevitavelmente para sentirmos que ficamos a perder na comparação” (David, 2019).
Ficamos a perder quando, por exemplo, a publicidade nos bombardeia quotidianamente com a visibilidade de eldorados fantásticos, mas sempre inacessíveis, quando nos prometem que o consumo de um determinado produto nos transposta à felicidade e nós, depois de o termos comprado e consumido, verificamos que afinal nada mudou e ainda quando somos transportados para o mundo mirífico das estrelas a transbordar de beleza e “glamour”, que revelam universos de ambientes e de pessoas perfeitas e que depois nos deixam a ingrata tarefa de digerir a dissonância cognitiva de as compararmos com o cinzentismo e a pequenez das nossas “vidinhas” quotidianas.
Mas ficamos a perder também quando, em crianças, os nossos pais, carregados de boa intenção, nos comparam com os feitos, assinalados como virtuosos, de um irmão mais velho ou de um amigo que, “esse sim, é um bom exemplo” e que nós “deveríamos ser como ele”; e também ficamos a perder quando, na vida profissional, a nossa chefia dá mais ênfase aos nossos defeitos do que às nossas qualidades e quando sentimos que afinal se preocupa mais em gerir as “best people” do que em evocar o “best in people” em cada colaborador; e ficamos, finalmente, a perder quando, após uma entrevista de avaliação de desempenho, da qual até saímos com o ego reforçado, nos deparamos com a exuberância de um colega que considerávamos menos competente e que, quando comparamos avaliações, fica todo “inchado” porque teve uma avaliação melhor do que a nossa.
Todas estas situações, e muitas outras, configuram verdadeiras sabotagens da autoestima porque, de acordo com Susan David, autora do livro “Agilidade Emocional” do qual extraí o título do presente texto, “medir o seu valor com base em características de produto suscetíveis de colaboração, é uma forma certa de se sentir infeliz”.
Sabotando a autoestima, contribuímos ativamente para reduzir a autoconfiança; e ao agirmos no sentido de diminuir a autoconfiança das pessoas estamos a limitar subjetivamente as suas capacidades para alcançar a grandeza pessoal.
Por isso, mais do que a competição horizontal, que pode conduzir a ambientes de grande agressividade e rivalidade, precisamos de estimular os profissionais para praticarem, sim, a competição vertical, ou seja a competição saudável e antropogénica de cada um em relação a si próprio, estimulando nas pessoas não a procura de ser melhor do que os outros, mas ser sempre melhor no alcance de metas e de resultados cada vez mais ambiciosos.
Para tal é preciso valorizar a singularidade de cada pessoa e dar-lhe espaço para que ela possa encontrar a possibilidade de se comparar com algo que, embora ambicioso, esteja dentro do seu horizonte de possibilidades.
Afinal, como salienta Susan David, estimular uma pessoa a aprender a nadar para depois “se comparar com um golfinho” é uma fórmula certeira de a condenar ao fracasso: faça a pessoa o que fizer, sairá sempre a perder.
Referência Bibliográfica:
David, S. (2019). Agilidade Emocional. Lisboa: EDIÇÕES ALMEDINA, SA.
