Artigo escrito por: Miguel Villa de Freitas, Partner e Consultor da Lead Inmotion (www.lead-inmotion.pt)
Num artigo publicado na infoRH – “Qualidade das Conversas de Desempenho – a chave para mudar o seu “mindset” – referíamos que a maior parte dos sistemas de gestão do desempenho implicitamente estimulam um modo operativo “fixo” – “fixed mindset” – que é o reflexo da crença que o talento e as qualidades individuais são fixas e com pouca margem para evoluir. O impacto desta crença no desempenho é negativo porque promove atitude defensiva, menor criatividade e pouca colaboração. Ao invés, a crença de que a dedicação e esforço pessoais na aprendizagem podem ter impacto no desenvolvimento do talento carateriza o modo operativo de “desenvolvimento” – “growth mindset” – com um impacto muito mais positivo no desempenho individual e das equipas.
“Kill your performance ratings” (1) é o título de um dos mais recentes artigos do “pai” dos estudos da “Neuroliderança” que desmonta de modo contraintuitivo todos os pressupostos das virtudes da avaliação de desempenho. A pesquisa da neurociência aplicada à liderança revela aquilo que é o senso comum, mas que está longe de ser uma prática comum.
O cérebro humano é um órgão social que herda desde os primórdios um princípio organizador básico que é o de “minimizar o perigo e maximizar a recompensa”. A investigação tem documentado que a resposta de ameaça – o mecanismo neuronal de “fuga ou luta” – ocorre com muito mais frequência do que pensamos, associada a situações sociais e de interação. A evidência científica comprova que o nosso cérebro equipara as necessidades sociais com a sobrevivência – por exemplo estar com fome ou sentir-se marginalizado ativa as mesmas respostas neuronais.
David Rock, propõe um modelo – SCARF – segundo o qual há 5 qualidades ou factores particulares que permitem aos colaboradores e igualmente aos seus responsáveis minimizar a resposta neuronal de “fuga” e minimizar o perigo e ativar o sistema de recompensa. São o “Status” (a perceção de ser mais ou menos considerado pelos outros); Certeza/Segurança (a previsibilidade de situações futuras); Autonomia (o nível de controle que a pessoa exerce sobre a sua vida); Proximidade das Relações (a experiência de partilhar objetivos com outros); Equidade (ser tratado com respeito e de forma equitativa especialmente quando comparado com os outros). (1)
A conclusão: os “ratings de desempenho” e todo o contexto a que está associado – conversas de avaliação e feedback, distribuição “forçada” desses ratings, etc. afeta negativamente estes 5 factores.
O desafio: repensar os fundamentos e as práticas da gestão do desempenho. São dados exemplos sobre como empresas de referência estão a fazer uma transição corajosa para um sistema livre de “ratings” como é o caso da Adobe, Cargill, Gap, Intel, Juniper e Microsoft entre outras.
Estas empresas que estão a fazer esta transição colocam como prioridade um esforço consistente e continuado de educar todo o universo de colaboradores sobre o conceito de “growth mindset”, induzindo toda a organização a acreditar e a focar-se na ideia de que as pessoas podem crescer a todos os níveis e investindo fortemente em programas de mudança de toda a cultura de comunicação em diferentes frentes e níveis hierárquicos.
Alguns exemplos (2) passam por pequenas e subtis mudanças na qualidade das conversas de desenvolvimento:
- Na forma como os objetivos são definidos e fixados – usar métricas associadas a investimento e progressos pessoais no desempenho e evitar usar referência e comparação com outros;
- Na forma como o feedback é dado – procurando induzir e acentuar o potencial para a melhoria;
- Sobre aquilo que é medido – evitar colocar a pessoa em “caixas” ou rótulos (“está dentro do percentil 50”) mas sim medir o grau e rapidez da aprendizagem e de perícia adquiridos num determinado intervalo temporal.
Compreender a “química das interacções”
Paralelamente, somos alertados (… nalguns casos, “abanados”) pela realidade muito concreta de que existe uma “química das conversações” (3). Judith e Richard Glaser apresentam um gráfico sugestivo com os resultados de um inquérito feito a managers sobre a perceção que têm da frequência da sua opção por certos comportamentos – positivos e negativos – na interação do dia-a-dia.
Todos os dias, em cada interação joga-se um “momento de verdade”. Quando uma pessoa (e neste caso interessa-nos mais falar do líder) age de modo dissonante na interacção (exibindo os comportamentos a vermelho no gráfico), faz com que o outro se sinta criticado, rejeitado, com medo ou marginalizado; é ativado o reflexo de “fuga ou luta” e o SNPS (sistema nervoso parassimpático) liberta níveis elevados de ‘cortisol’, hormona que “desliga” a zona cerebral mais reflexiva e ativa a aversão ao conflito, gerando comportamentos defensivos. A pessoa torna-se mais reativa, susceptível, e distante.
Em contraste, as interações ressonantes e positivas (comportamentos a azul no gráfico) ativam o SNS (sistema nervoso simpático) produzem a ‘ocitocina’ referenciada como a hormona do bem-estar que estimula a nossa capacidade de comunicar, colaborar e confiar nos outros.
A boa notícia parece ser que os managers entrevistados estão a usar com mais frequência nas suas interações comportamentos positivos na comunicação.
Obviamente que num ambiente empresarial volátil, incerto e competitivo, com constante pressão para resultados, os objetivos são para atingir e têm de ser medidos. Mas assistimos ao emergir de uma “revolução silenciosa” protagonizada pelas maiores organizações que estão a dar o exemplo de coragem de repensar um novo equilíbrio e conciliação entre os polos da entrega de resultados e uma excelência na atenção aos fatores de níveis de bem-estar psicológico e emocional dos colaboradores.
Mesmo nas conversas mais difíceis e corajosas há pequenas mudanças de comportamento e forma da nossa interação que estão ao nosso alcance para podermos garantir maior empenhamento, produtividade, e uma crença estável no ‘modelo operativo de desenvolvimento’.
A capacidade da pessoa, de forma intencional, levar em conta e endereçar o “cérebro social” ao serviço de um desempenho ótimo vai afirmar-se como uma capacidade de liderança distintiva num futuro próximo.
Isto é “senso comum” …. Mas queremos que passe a ser cada vez mais uma crença e uma “prática comum”.
