Por: Miguel Villa de Freitas, Partner e Consultor da Lead Inmotion (www.lead-inmotion.pt)

A pesquisa evidencia um descontentamento crescente com as abordagens mais tradicionais de gestão do capital humano, particularmente ao nível dos sistemas de gestão de desempenho e suas principais práticas de fixação de objetivos, avaliação, atribuição de um “rating” numérico e as consequências em termos de compensação e benefícios e oportunidades de promoção.

Num dos estudos em 2013 a Society for Human Resource Management concluiu que somente 23 % dos profissionais sondados referiram que as práticas da sua empresa se situava acima da média. Outos inquéritos revelam que cerca de 86% das empresas estão descontentes com as suas práticas de gestão de desempenho (1) no sentido em que não só não fornecem o grau de precisão de informação que pretendem e/ou têm efeitos negativos ao nível da motivação, dos níveis de colaboração e do desempenho em geral e não promovem de forma genuína a gestão do talento. (2)

Apesar dos esforços de melhoria destas práticas a atuação tem sido em dimensões mais tangíveis do processo – sistemas de informação, método de recolha de dados, etc. Mas os avanços da psicologia e das neurociências relacionados com o desempenho sugerem que uma variável aparentemente secundária tem um peso especial e representa a chave de resolução do processo. O que tem o maior impacto no sucesso de todo um sistema de gestão do desempenho tem a ver com a crença que as pessoas desenvolvem sobre se a inteligência e o talento é inato – “fixed mindset”- ou pode ser desenvolvido – “growth mindset”.

Numa obra incontornável: Mindset : The New Psychology of Success a psicóloga Carol Dweck demonstra numa experiência feita com estudantes que o grupo em que os jovens são elogiados pelos seus bons resultados com um elogio centrado na sua inteligência e talento inato: “Tiveste um bom resultado. És competente e inteligente neste domínio… “ tendem a assumir menos riscos, mostram menos propensão para tentar novas experiências, tornam-se defensivos face ao insucesso e tendem a esconder ou “iludir” os seus resultados menos positivos quando confrontados com tarefas em que tiveram insucesso.

Pelo contrário, no grupo em que os estudantes recebem feedback positivo pelos seus sucessos com base no seu esforço e persistência: “Tiveste um bom resultado. Percebe-se que trabalhaste bastante sobre o assunto… “ os jovens exibem o perfil oposto: optam por enfrentar problemas mais difíceis, tem melhor desempenho e mostram-se disponíveis para aprender com os insucessos, e são mais genuínos e verdadeiros em falar sobre os seus falhanços.

Isto questiona-nos sobre a principal insatisfação nos sistemas de avaliação de desempenho mais tradicionais. Muitas das práticas de RH que as organizações usam para gerir e desenvolver o desempenho assentam inconscientemente na crença e induzem mesmo, de forma não intencional, a mensagem de que o talento é algo fixo e inato – um mindset fixo- que cria grandes obstáculos à melhoria contínua do desempenho.

Os sintomas e impacto de um mindset “fixo” são os seguintes: (2)

A pessoa sente-se à defesa em relação ao feedback com receio de se confrontar com uma ameaça ao seu “status”
Os objectivos exigentes são perigosos. Para uma pessoa com um mindset fixo, falhar um objetivo representa uma evidência de um defeito de nunca poder vir a ter os requisitos inerentes a atingir esses objetivos.
A motivação está associada à aprovação externa o que afasta a pessoa de cultivar motivações intrínsecas.

O esforço é evitado. Para quem funciona no modelo operativo “fixo” o esforço é percecionado como algo que tem de ser desenvolvido por quem não tem talento, por isso é de evitar. O foco continua a ser a experiência de sucesso e aprovação dos outros mais do que experiência de maestria contínua das tarefas e da satisfação intrínseca que estas proporcionam.
O sucesso dos outros é sentido como uma ameaça. O mecanismo de comparação social torna-se a referência externa para provar ou não as qualidades e talentos inatos do próprio.

Chegados aqui fica um desafio. Procure o leitor parar para refletir e responder sinceramente a esta questão:

O que é que eu faria de diferente se agisse com base na convicção de que as minhas capacidades podem ser desenvolvidas através do esforço continuado, persistência e do talento construído e com base na convicção de que assumir riscos e poder falhar são os fatores que mais contribuem para o sucesso?

Este é o ponto de viragem e a expressão de uma crença de “growth mindset”. O foco passa pelo desenvolvimento, o esforço, a motivação intrínseca e o fruir da experiência de domínio e maestria contínua de competências.

É uma ideia simples que pode transformar o sistema de gestão de desempenho e as principais práticas em que o mesmo assenta, mas exige uma “revolução” e a coragem de fazer mudanças significativas e cortar ou revisitar práticas mais tradicionais. Um dos eixos da mudança passa por criar uma cultura interna muito exigente na qualidade das conversas sobre desempenho, como ferramenta para induzir uma nova disposição em que cada colaborador passa a

Ver feedback como uma oportunidade única de aprendizagem.
Aceitar os objetivos exigentes pela sua utilidade de gerar uma tensão positiva e desafio.
Cultivar a motivação intrínseca a partir da experiência e da consciência do domínio das tarefas e do prazer que isso transmite.
Encarar o esforço pessoal como fator crítico.
Sentir e desejar o sucesso dos outros como uma referência para a própria aprendizagem.

Num próximo artigo aprofundamos os desafios que se colocam ao formato mais tradicional sobre como avaliar e conversar sobre o desempenho e o papel que pode ter em induzir e fomentar um “mindset de desenvolvimento” nas equipas e na organização. Entretanto sinta-se desafiado com este vídeo.

(1) Neuroscience shows why numbers-based HR management is obsolete

(2) One Simple Idea That Can Transform Performance Management (People & Strategy)