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procura por formação executiva tem vindo a evoluir nos últimos anos. O que têm observado no terreno?

Uma grande mudança é o tema geracional, que alterou as abordagens pedagógicas com a entrada das gerações millennial e Z. Tudo é mais prático e próximo da realidade. A customização tornou-se essencial e o tempo disponível é mais reduzido, muito focado na transposição para o dia a dia. Tudo parte da realidade do público-alvo: contexto, linguagem e objetivos. Querem perceber a linguagem, o contexto e os desafios concretos das organizações. É por isso que trabalhamos muito numa lógica aplicada, próxima das situações reais que as pessoas vivem nas empresas e que enfrentam diariamente nas suas funções.

Num contexto marcado pela transformação digital, por novas formas de trabalho e também por alguma incerteza económica, que competências são hoje essenciais para quem lidera?

Há uma passagem de uma liderança mais tradicional para uma liderança mais facilitadora. O líder deixa de ser o centralizador da decisão e do conhecimento e passa a criar condições para que a equipa alcance os objetivos e construa uma visão de futuro. Hoje é cada vez mais importante integrar diferentes perspetivas e contributos.

A comunicação torna-se central e também mais emocional. As novas gerações procuram mensagens alinhadas com valores e propósito. Isso traduz-se numa cultura organizacional diferente da que existia há alguns anos e exige novas formas de relacionamento entre líderes e equipas. Hoje, quando falamos de modelos híbridos, já não estamos apenas a falar de presencial versus remoto, mas de equipas cada vez mais híbridas também na sua composição, integrando humanos e inteligência artificial nos mesmos fluxos de trabalho.

Essa mudança de paradigma já está a acontecer nas organizações?

Ainda encontramos, no topo de muitas organizações, líderes da geração X, acima dos 50 anos, que continuam a liderar com modelos mais tradicionais. No entanto, muitas empresas sabem que, nos próximos cinco a 10 anos, vão ter praticamente apenas colaboradores de novas gerações. Adaptar o modelo de liderança torna-se, por isso, fundamental para conseguir reter talento e garantir continuidade nas equipas.

E quando essa mudança não acontece? Que consequências podem surgir?

Muitas vezes esses líderes estão próximos da reforma e acabam por não fazer essa alteração. O problema é que são precisamente eles que deveriam garantir a passagem de conhecimento. Sem comunicação multigeracional, essa transmissão falha e a geração intermédia fica sobrecarregada. Isso pode criar riscos numa cadeia de três gerações dentro da organização.

Ao mesmo tempo, os modelos de trabalho também mudaram. A flexibilização ganhou força com a pandemia e é particularmente valorizada pelas novas gerações. Para alguns líderes mais tradicionais é difícil adaptar-se, mas recuar pode tornar-se um fator de perda de talento.

“A IA aumenta a necessidade de curadoria e de pensamento crítico.”

Entre os vários desafios que hoje se colocam à liderança, qual é o mais transformador?

Um dos grandes eixos é claramente a IA. A IA pode apoiar muito a tomada de decisão e ainda está pouco utilizada em muitas organizações. Hoje é possível “falar” com os dados e com os indicadores e, a partir daí, obter novas perspetivas.

A IA também permite trabalhar com algoritmos preditivos e explorar diferentes cenários. A decisão continua a ser humana, mas passa a ser tomada com base numa análise mais ampla de informação e de níveis de risco. Estamos também a assistir a uma evolução para modelos de inteligência artificial baseados em agentes, que não só apoiam, mas começam a executar tarefas de forma autónoma e a integrar workflows de trabalho. Isso terá um impacto direto na forma como organizamos o trabalho e definimos responsabilidades.

A IA está, então, no centro das preocupações das empresas?

É um mix entre tecnologia e competências comportamentais. Um dos novos skills apontados pelo World Economic Forum é a literacia digital. Mesmo com IA integrada em ferramentas como Excel, continuamos a ter muita procura por formação nessas áreas. Isso mostra que ainda há um caminho importante a percorrer na forma como as organizações trabalham os dados e integram estas ferramentas no processo de decisão.

De que forma a IA está também a transformar a aprendizagem?

A IA não substitui o conhecimento. Para quem domina uma área, pode ajudar a aprofundar informação e acompanhar permanentemente dados e tendências.

Ao mesmo tempo, a IA aumenta a necessidade de curadoria e de pensamento crítico, porque nem toda a informação produzida pela IA está correta. A capacidade de analisar, selecionar e interpretar informação torna-se, por isso, ainda mais importante.

Se tivesse de destacar uma prioridade para o desenvolvimento das lideranças, qual seria?

Repensar as empresas e o trabalho, sem perder a dimensão humana. A parte humana é a “cola”. A tecnologia está cada vez mais presente, mas são os líderes e as equipas que dão direção às organizações. O grande desafio passa por perceber como é que lideramos esta mudança, como mantemos as pessoas no centro das decisões e dos processos de transformação e como garantimos que a humanização continua a ser a cola que mantém a estratégia e a cultura organizacional coesas. No fundo, o líder terá de assumir cada vez mais um papel ativo na condução dessa mudança dentro das organizações e na mobilização das equipas para esse processo.