Autor: Mário Ceitil, Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APG (Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas) e Coordenador do Advanced Program em “Desenvolvimento Emocional e Coaching para Líderes” do ISCTE/Executive Education
Adam Grant, Professor na Wharton School e considerado atualmente como “um dos pensadores mais influentes em Gestão”, afirma, numa entrevista publicada na Revista “Líder” (1), que “o movimento do propósito empresarial corre o risco de se tornar uma moda da Gestão – uma forma de enganar os colaboradores para que façam mais por menos”.
Esta afirmação deixa no ar (ou, por outra, coloca muito “terra à terra”) uma questão algo inquietante e que merece uma reflexão mais profunda: a possibilidade de responsáveis empresariais, gestores ou líderes, poderem citar “buzzwords” da gestão, em modo de “chavão”, e usar alguma da sua substância de forma superficial, acrítica e muitas vezes descontextualizada, mistificando o seu sentido com o intuito de manipular os colaboradores e convencê-los da bondade de práticas que, afinal, só visam manter o velho status da “mais alta produtividade ao mais baixo custo”.
Tal risco, convenhamos, é cada vez mais frequente e é fortemente impulsionado pelo facto de estarmos numa época em que temas como a humanização do trabalho, a valorização das características mais “nobres” dos seres humanos e a felicidade organizacional, alcançaram um estatuto de enorme relevância, tendo-se tornado no verdadeiro “alfa e ómega” da gestão moderna.
“A humanização do trabalho, a valorização das características mais “nobres” dos seres humanos e a felicidade organizacional alcançaram um estatuto de enorme relevância”
Será isso uma “coisa má”? Não, como é óbvio. Pelo contrário, o progressivo aumento do interesse e importância dos modelos e processos de humanização do trabalho constitui hoje uma das maiores conquistas da nossa civilização, criando ambientes socio-organizacionais que, apesar de serem cada vez mais instáveis e disruptivos, “continuam a criar escolhas e possibilidades infinitas para a força laboral, uma força laboral dispersa e diversificada que evolui rapidamente”. (2)
O problema que aqui se coloca é o facto desta ênfase na humanização e no desenvolvimento pessoal, ser justamente um terreno fértil para a utilização, por parte de gestores e líderes menos escrupulosos, ou menos éticos, de discursos aparentemente apologéticos de uma gestão mais humana quando, afinal, estes apenas servem para branquear e escamotear intenções e práticas objetivamente lesivas, ou, no mínimo, limitadoras, dos interesses e necessidades dos colaboradores.
Esta situação, ou, mais propriamente, este risco, reforça a enorme importância e atualidade de um outro tema que, felizmente, tem vindo progressivamente a tornar-se num verdadeiro imperativo de uma gestão e liderança verdadeiramente conscientes: a ética.
Para uma equipa, e para uma organização, ter um líder que seja uma pessoa ética e que demonstre essa ética através de comportamentos concretos e percebidos pelos outros, é hoje algo de verdadeiramente fundamental e constitui um valor inestimável para o bem-estar das pessoas e para o progresso das organizações.
“Ter um líder que seja uma pessoa ética e que demonstre essa ética através de comportamentos concretos e percebidos pelos outros, é hoje algo de verdadeiramente fundamental”
O valor desse líder advém, sem dúvida, da sua integridade pessoal, da coerência entre os princípios que diz defender e as suas ações concretas, o que lhe possibilita “servir de modelo de um comportamento autêntico de humildade e coragem” (3), cujo exemplo se possa constituir como um incentivo para “inspirar os outros a entregarem-se de corpo e alma porque querem contribuir para algo verdadeiramente relevante” (4).
Este efeito é claramente potenciado quando o líder objetiva a sua missão de “role model” através da afirmação e da vivência de um propósito claro e inspirador, porque, como assinalam Michael Pratt e Blake Ashforth, citados por Milton de Sousa (5), “o trabalho ganha um sentido mais rico quando o consideramos tanto significativo, como tendo um propósito”.
Por isso, e apesar dos riscos dos eventuais abusos e desvios na utilização da ideia de propósito, assinalados por Grant, no início deste texto, é o próprio autor que, na mesma entrevista, assinala que “ao mesmo tempo não acho que devamos abandonar completamente o propósito”, salientando mesmo que “os líderes que não se preocupam em criar significado estão a perder a oportunidade de ligar as pessoas a uma missão maior do que elas próprias” (6).
O problema, em síntese, não está propriamente no propósito, mas sim na possível má utilização que dele possa ser feita. E será sempre um mau princípio abandonar uma ideia só por causa do mau uso que alguns dela fazem.
“E será sempre um mau princípio abandonar uma ideia só por causa do mau uso que alguns dela fazem.”
Mais uma vez, aqui e sempre, são o caráter e a ética do utilizador que acabam por determinar a diferença entre aquilo que pode não passar de um mero artefacto artificioso de manipuladores pouco escrupulosos, ou, muito pelo contrário, ser uma ferramenta fundamental de liderança para que, de acordo com Csikszentmihalyi, um dos fundadores da corrente da Psicologia Positiva, as pessoas possam, na vida, como no trabalho, fruir uma “experiência ótima”, ou seja, “ter uma sensação de entusiasmo, uma profunda sensação de satisfação que é longamente apreciada e que se torna um marco na memória para aquilo que a vida deveria ser” (7).
Afinal, e como remata Grant, “uma vida sem propósito seria uma alegria vazia”. (8)
REFERÊNCIAS
(1) Adam Grant, “A liderança pode ser ainda mais vital no trabalho virtual”. Entrevista publicada na Revista “Líder”, #26. Verão (junho-agosto). 2024.
(2) COVEY, S.M.R., KASPERSON, D., COVEY, M. & JUDD, G.T. (2023). Confiar & Inspirar. Lisboa: Clube do Autor, S.A.
(3) Idem
(4) Idem
(5) DE SOUSA, M. (2024). O Líder Pelo Sentido – O poder do sentido para servir e transformar. Lisboa: Edições Sílabo, Lda.
(6) Entrevista citada
(7) CSIKSZENTMIHALYI, M. (2023). Fluxo, Flow. Lisboa: PRH Grupo Editorial Portugal, Lda
(8) Entrevista citada
