Numa altura em que tanto se fala da escassez de talentos e, em particular, das grandes necessidades das empresas e organizações em competências específicas de liderança, podem ser relativamente inquietantes os resultados de um “estudo global da Deloitte, em Portugal” (*), referido no Jornal Expresso/Economia, de 25 de setembro, segundo o qual “53% dos portugueses da Geração Z e 42% dos Millennials” sentem-se “stressados sempre ou na maior parte do tempo”, o que, entre outras razões, pode explicar o facto de os profissionais “se estarem a afastar da liderança”.
De acordo com o artigo do Expresso, o fenómeno do desinteresse crescente pelas responsabilidades de liderança, já designado por “Conscious Unbossing” (*), tem uma particular expressão naquele estrato profissional a que habitualmente se atribui a designação de “chefias intermédias”, que, de acordo com Milton de Sousa, citado no já referido artigo, “estão numa das posições mais desconfortáveis das organizações: entre quem decide e quem executa”. O desconforto, no mínimo, sentido pelas chefias intermédias, que “têm de traduzir a estratégia definida pela gestão de topo em objetivos concretos (…) e acompanhar o desempenho e motivar os colaboradores”, é muito conhecido nas organizações, sob a expressiva designação da “síndrome da sanduíche”: são os que “levam de cima e levam de baixo”.
E como estes profissionais “não têm poder real de decisão e, muitas vezes, são responsabilizados por decisões sobre as quais têm pouca a nenhuma influência” (*), pertencem àquela categoria de chefias de quem se diz que “só há duas razões para se ‘bater’ num chefe: por tudo e por nada”.
Curiosamente, encontramos aquilo que é, talvez, uma das mais sugestivas definições dos “problemas existenciais” das chefias intermédias num campo completamente diferente do mundo das organizações, concretamente na poesia, com uma famosa estrofe desse magnífico poeta que foi Mário de Sá-Carneiro, que expressa, de forma brilhante, o drama humano da ambiguidade existencial.
A estrofe, realmente muito conhecida, é a seguinte: “Eu não sou eu nem sou o outro/ Sou qualquer coisa de intermédio;/ Pilar da ponte de tédio/ Que vai de mim para o Outro”. Usando a estrofe como mote, passemos às “glosas”: “Eu não sou eu, nem sou o outro”
Relativamente ao universo das chefias intermédias, este “ser e não ser” chefe é um dos principais problemas sentidos atualmente ao nível dos processos identitários destas pessoas, tanto ao nível das suas funções específicas como ao nível da própria organização.
Há anos, a função de chefia intermédia era muito mais valorizada do que é atualmente. O líder intermédio era respeitado, tinha um real ascendente sobre os seus colaboradores, e a “fatia de poder” que lhe cabia dava-lhe, pelo menos, um certo estatuto dentro da organização e, muitas vezes, fora dela. Por outro lado, havia também algumas contrapartidas remuneratórias e outros benefícios, o que fazia com que o cargo de chefia intermédia fosse apetecível.
Hoje, no entanto, as contrapartidas tendem a reduzir-se e assistimos a uma certa tendência de “proletarização das chefias”. Como refere Joana Proença de Carvalho, no já citado artigo, “a responsabilidade adicional de gerir pessoas, conflitos e resultados deixou, para muitos, de parecer compensada pelo estatuto do cargo ou pela remuneração associada” (*).
A consequência é clara: um estudo recente da consultora Robert Walters, realizado no Reino Unido, concluiu que mais de metade (52%) dos profissionais da Geração Z – nascidos entre finais da década de 90 e a primeira década do ano 2000 – não querem tornar-se gestores intermédios” (*).
Segundo verso da estrofe: “Sou qualquer coisa de intermédio”. A situação de serem uma espécie de intermediários entre a gestão de topo e o conjunto dos colaboradores que lhes reportam é, à medida que as circunstâncias sociais e organizacionais se vão alterando, cada vez mais complexa e desgastante. Tendo a responsabilidade de serem uma espécie de “amortecedores das organizações, recebem a pressão de cima e absorvem a frustração de baixo” (*). A questão é que, como já foi referido anteriormente, estes profissionais não têm realmente poder de decisão e, muitas vezes, a única coisa que podem fazer é escutar, escutar e, ainda, escutar as queixas, os lamentos, os protestos e as frustrações dos seus colaboradores. Por isso, a função é muitas vezes sentida como, ainda de acordo com o terceiro e quarto versos, um “pilar da ponte de tédio/ que vai de mim para o Outro”.
As limitações na capacidade de decisão das chefias intermédias e as pressões permanentes que recebem, tanto de cima como de baixo, tornam o exercício do cargo algo bastante complexo e potencialmente muito frustrante, provocando cansaço, tédio e, muitas vezes, revolta e uma paleta relativamente diversificada de outras emoções negativas.
No esforço de procurarem caminhos expeditos para resolverem as situações mais complexas da “sanduíche” em que se encontram, as chefias intermédias são, por vezes, assaltadas pelas dualidades emocionais típicas da desregulação emocional, que nos acontecem nas situações em que pressentimos perigo: ou nos defendemos ou atacamos.
E aqui encontramos uma das “tendências perversas” (no sentido psicológico, entenda-se) mais frequentes das chefias intermédias: ou “encostam-se” aos de cima e tornam-se numa espécie de capatazes, com laivos de autoritarismo e, nalguns casos, de fiéis e acríticos acólitos dos seus superiores, ou, pelo contrário, assumem como culpa sua todas as queixas, lamentos e até boicotes dos seus colaboradores, sem serem capazes de manter um distanciamento suficiente para poderem reservar para si o direito de introduzir uma maior e mais ponderada distância entre as situações e as decisões.
Muitos labutam ainda na expectativa de virem a ser “o Outro”, progredindo na carreira para cargos de maior poder e responsabilidade; outros, pelo contrário, entregam-se à “sua sorte” e condenam-se a uma vida profissional marcada por ressentimentos e frustrações.
Seja como for, o cargo de chefia intermédia continua a ser uma das funções mais complexas e críticas das organizações: consome tempo, dá problemas, gera stress e ansiedade e, muitas vezes, é mal remunerada. Será de estranhar que os jovens atualmente prefiram uma “progressão de carreira individual, baseada no desenvolvimento de competências, a uma trajetória que implique gerir outras pessoas ou assumir responsabilidades”?
Provavelmente não será de estranhar. No entanto, é um fenómeno preocupante e que nos pode levar a repensar as estratégias, tanto de recrutamento como de formação, se quisermos manter tais funções como aliciantes e atrativas para a captação e promoção dos talentos.
A vida profissional de hoje não se compadece com aqueles que aceitam placidamente que ela se torne um “pilar da ponte de tédio”. E que acabem submersos na rotina de uma vida profissional que se limita a ser uma mera e contínua convocação do mesmo: uma vida onde, e terminando com Mário de Sá-Carneiro, “Nada me expira, já, nada me vive/ Nem a tristeza nem as horas belas/ De as não ter e de nunca vir a tê-las/ Fartam-me até as coisas que não tive”.
Referências
Todas as referências assinaladas no texto com (*) são extraídas do artigo “Mais trabalho, stresse e pouco poder. Ainda há quem queira ser chefe?”, de Cátia Mateus, publicado no Jornal Expresso/Economia, de 25 de setembro de 2026.
As estrofes de Mário de Sá-Carneiro foram extraídas do seu livro “Poesias”, publicado na “Colecção Poesia” – Edições Ática.
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