A liderança é, na minha opinião, o grande desafio do século XXI. Cada vez mais as competências técnicas são baratas e fáceis de encontrar, mas a capacidade de influenciar os outros e os aglutinar em torno de um projeto é, na minha opinião, o verdadeiro critério do sucesso.
Muita gente fala sobre o tema da liderança e, principalmente, sobre o que chamo de “ o lado suave da liderança”, ou seja, um magnetismo que algumas parecem ter ou desenvolver, para atrair os outros e os fazerem seguirem-nos voluntariamente. Muito menos gente fala sobre aquilo a que chamo de “o lado duro da liderança” e que se prende com a utilização de sistemas e ferramentas para assegurar a execução consistente por parte das equipas de trabalho. Neste artigo proponho-me a falar sobre os dois.
O lado suave da liderança…
A liderança começa por ser a nossa capacidade de atrair as pessoas certas.
Para atrair pessoas atrativas temos de ser, nós próprios, também atrativos. Ter uma lista de qualidades atrativas. E tudo isso são coisas que podemos obter com algum treino e empenho: o nosso desenvolvimento pessoal.
Na sua obra A Retórica, Aristóteles apresentava também as suas reflexões sobre o processo de influência e sobre o que dava a uns indivíduos a capacidade de mobilizar os outros. Segundo Aristóteles, o processo de influência obedeceria a três regras essenciais: logos, pathos e ethos, ou seja lógica, emoção e ética. Sendo que, nas suas palavras, a ética seria a base da emoção e da lógica. Só razão e emoção podem-nos ajudar a persuadir alguém, mas para sermos verdadeiramente influentes, e leia-se atrativos, e mantermos essa qualidade no longo prazo, precisamos de valores e de ética.
Por isso, o primeiro aspeto a considerar quando falamos da nossa capacidade de influenciar os outros é a nossa integridade. Sermos íntegros significa sermos inteiros. Termos só uma cara e uma palavra. Sermos íntegros é deixarmos claro nas nossas ações (e não no que dizemos) que temos os interesses dos outros em consideração. A competência também é importante, porque todos queremos seguir pessoas competentes no sentido em que sabem para onde e como nos levam. Mas o efeito é verdadeiramente poderoso quando à competência juntamos a paixão. O processo de influência é, em grande parte, um processo de transferência de emoção, e por isso, os grandes líderes têm sempre aperfeiçoado as suas competências de comunicação, no sentido de passar essa emoção para as outras pessoas.
E agora “o lado duro”…
Toda a gente fala da dificuldade que há em fazer crescer as empresas, pela dificuldade que os empresários têm em encontrar uma forma de delegar as tarefas, e ainda assim, garantir que elas continuam a ser executadas com a mesma qualidade e consistência. Toda a gente fala mas poucos se atrevem a explicar como pode o problema ser resolvido.
Como podemos então assegurar execução consistente nas nossas empresas?
O vazio que todos procuramos preencher é o que vai das ideias do líder à execução operacional consistente da sua equipa. O vazio entre as ideias e os resultados. O vazio entre os objetivos da organização e a capacidade desta os atingir.
Na Oakmark desenvolvemos um sistema, que temos aplicado com enorme sucesso entre os nossos clientes. Um sistema assente em 4 disciplinas fundamentais que resulta de cada vez que o aplicamos. O sistema começa com o estabelecimento de objetivos e prioridades.
A cada 90 dias estabelecemos um tema à volta do qual toda a empresa se deve organizar, um projeto que a gestão acredita possa fazer a diferença no futuro da empresa. Na linha deste tema devem ser desenvolvidas 5 prioridades fundamentais das quais o projeto dependa e uma lista de 26 tarefas (2 por semana) que assegurem que o projeto é finalizado. Este sistema assegura a definição de objetivos e o desenho dos respetivos planos.
A segunda disciplina, a que chamamos catalização, passa pela identificação de indicadores-chave, diariamente monitorizados, que permitam assegurar a concretização consistente de todas as tarefas definidas, bem como o alinhamento de todos os colaboradores. Todos os colaboradores em indicadores-diários.
Devemos aprender que o que é medido é feito. O que é medido é controlado, no sentido em que a partir do momento em que temos um indicador podemos criar estratégias para o estimular. E que tudo o que muda pode ser medido. É assim que se garante a consistência da execução.
Depois passamos à fase que classificamos como envolvimento: o preenchimento, em tempo real de marcadores, ligados aos indicadores-chave de desempenho, que transformem a atividade de cada colaborador, permanentemente, num jogo que ele pretende ganhar e cuja vitória é celebrada.
Para terminar o ritmo. E o ritmo é um aspeto decisivo no nosso progresso, uma vez que condiciona de forma direta a distância que percorremos. Não conheço outra forma de se manter o ritmo ao nível desejado que não seja através da prestação de contas e não conheço outra forma eficaz de apresentar contas que não seja em reunião.
As reuniões são então a ferramenta de que necessitamos para colocar as coisas a andar. Reuniões trimestrais de planeamento das 13 semanas seguintes. Onde identificamos o tema, as prioridades e as tarefas. Temos depois reuniões semanais de cerca de 90 minutos. Nestas reuniões avalia-se a execução da última semana e prepara-se a semana seguinte. Qualquer atraso ou deslize deve ficar imediatamente claro e resolvido. As agendas destas reuniões são bem preparadas, não há lugar a distrações. No final temos reuniões diárias.
Estas reuniões diárias são muito curtas: 10 a 15 minutos. Cada um explica o que fez na véspera e o que irá atingir durante o dia… Lembre-se de manter o diálogo musculado. Discussão ideológica não pessoal e sempre focada em soluções e nunca em culpados.
A nossa experiência tem-nos ensinado que, para os máximos resultados e o alinhamento das equipas de trabalho, de forma consistente, com as ideias e os planos da liderança, esta deve ser efetiva em “casar” os dois tipos de liderança: a suave a dura. Por um lado o líder tornar-se, com o tempo, melhor pessoa, mais atrativa, o tipo de pessoa que os outros seguem, mas sem nunca esquecer, nem facilitar a utilização dos sistemas “duros” que lhe permitem manter tudo a funcionar.
Autor: Paulo de Vilhena, Presidente da Oakmark
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