Os tempos atuais são muito ricos na produção de eventos que, de uma forma ou de outra, têm o seu foco de incidência num tema hoje dominante na agenda da GRH: o que fazer com e para a gestão das pessoas, face a uma realidade organizacional e social cada vez mais “digitalizada” e “virtual”?
E se bem que a focalização nas questões que estão “na moda” seja um fenómeno recorrente do marketing de eventos e um dos traços iconográficos da “sociedade do espetáculo”, a seriedade, o sentido de urgência e até uma certa circunspeção com que o tema do digital está a ser tratado, são em si mesmos sinais reveladores de que estamos de facto perante algo de realmente novo, algo que nos vai obrigar a pôr em perspetiva, e até em causa, muitos dos pressupostos que têm sido dados como garantidos nas conceções “tradicionais” sobre o papel das pessoas nas organizações, e o próprio papel destas na sociedade.
Os sucedâneos da chamada “revolução digital”, designadamente a automatização, robotização, inteligência artificial e realidade virtual, constituem epifenómenos daquilo que Zygmunt Bauman (figura maior da filosofia contemporânea, já desaparecido) designa como “modernidade líquida”, uma realidade onde nada é perene e onde as “grandes narrativas” que constituem (ou constituíram) os alicerces das nossas conceções da realidade e são a base das nossas crenças e valores, tendem a esbater-se e a diluir-se numa sucessão de contingências que fluem ao sabor de meras “estratégias do efémero”.
Este tipo de contexto, onde “já não há nada de grande e de sublime” a que se agarrar e em que tudo se torna ligeiro e descartável, acaba por condicionar a capacidade das pessoas acreditarem em algo que seja sólido e perene e estimula o desenvolvimento de laços entre as pessoas, e entre as pessoas e as coisas/instituições, estabelecidos com base em vínculos precários dominados pelos ímpetos do interesse imediato e pelo calculismo das lealdades contingentes.
Se transpusermos esta “big picture” para o contexto da gestão das pessoas nas organizações, uma questão crítica é a de como conciliar a referida tendência para a “precarização dos vínculos”, com as preocupações de promover um maior “commitment” e “engagement” das pessoas, que cada vez mais são de facto reconhecidos como poderosos fatores de alavancagem das estratégias para aumentar a produtividade e a capacidade competitiva das empresas.
A resposta pode estar na capacidade das organizações para gerarem uma cultura solidamente alicerçada em valores claros e conseguirem estimular nos colaboradores alinhamentos comportamentais com esses valores, através dos quais cada pessoa possa atribuir um maior sentido de propósito às suas ações quotidianas.
Por essa via, e nas sociedades emergentes da “civilização do ligeiro”, caracterizadas pela espiritualidade “à la carte”, onde os valores mudam à velocidade do zapping e as verdades ditadas pelos grandes princípios intemporais são substituídas pela fluidez constante de sabedorias light e (muito) pouco fundamentadas, as organizações podem ter um contributo importante como “construtoras de sentido”, possibilitando aos seus colabores identificarem-se com projetos profissionais reconhecidos como coisas que “valem a pena”, tanto no plano profissional como no domínio da vida pessoal.
Num mundo onde a mudança é cada vez mais rápida, inesperada e, muitas vezes, inquietante, as pessoas precisam de acreditar em algo mais perene; algo que constitua um estímulo, e um guia, para que a generalidade das “pessoas normais” possa sentir o apelo “inside out” para se transcenderem a si próprias, e alcançarem a elevação dos “resultados extraordinários”.
