A procura do “verdadeiro” e do “autêntico” constitui, hoje, uma força mobilizadora das motivações de milhões e milhões de consumidores, num mundo onde o “fetiche do genuíno” se estabeleceu como o principal fator diferenciador nas relações entre a oferta e a procura.
Nas mais diversas áreas da sociedade atual, “as pessoas já não aceitam produtos falsificados de vendedores da banha da cobra; querem produtos genuínos de fornecedores verdadeiramente transparentes” (Gilmore & Pine II, 2010), produtos que, incorporados nas cadeias de valor dos estilos de vida das populações, alimentem em cada pessoa a perceção de ser um cidadão diferente, exigente, culto ou, pelo menos, com gostos mais “sofisticados” e, com isso, evitar a mediania e sentir-se um indivíduo único, especial e, sobretudo, relevante.
Esta procura pelo genuíno e pelo autêntico não se esgota nas relações de oferta e de procura nas transações comerciais, embora esse seja um campo onde os exemplos se multiplicam, desde logo pela proliferação de ofertas de produtos “naturais”, de soluções baseadas em receitas “tradicionais” e onde a invocação de autenticidade e a promessa de “experiências únicas” surgem como slogans constantes de múltiplas campanhas publicitárias.
No domínio da gestão das pessoas nas organizações, são também conhecidas as práticas orientadas por modelos de “employee experience”, baseadas justamente na ideia de que a vivência de uma experiência singular e única numa organização (positiva, já se vê, porque, convenhamos, também as há pela negativa) é possivelmente o principal fator de atratividade tanto para a captação como para a retenção de talentos, associada a um “employer branding” marcado por valores de ética, seriedade e integridade, destinados a fomentar a perceção de confiança e de autenticidade, tanto nos colaboradores, como nos clientes.
Todavia, a questão que se coloca é que esta procura quase obsessiva pelo genuíno e pelo autêntico, acaba por gerar alguns efeitos perversos, quando a dita autenticidade se converte apenas num valor de mercado “num mundo cada vez mais preenchido com experiências deliberada e sensacionalmente encenadas” (op.cit.), acabando por se tornar difícil distinguir a “autenticidade autêntica”, de uma outra dita “autenticidade” que é, no fundo, apenas uma aparência de genuíno conseguida através de uma criativa, e por vezes genial, artificialidade.
Por isso, esta elevação da autenticidade à categoria de um quase valor absoluto, pelo pressuposto de que tudo o que é autêntico é bom, encerra alguns perigos ou é, pelo menos, suscetível de gerar grandes ambiguidades.
Em si mesma, a noção de autenticidade é, por definição, subjetiva e “é gerada quando um indivíduo está perante produtos ou comportamentos que correspondem, tanto na aparência como na perceção, à sua imagem pessoal – ao seu estado de espírito visível, incluindo aspetos reais, representativos e desejados – como sendo autênticos” (id.)
Assim sendo, temos tendência para considerar como mais “autênticos” os produtos ou pessoas que nos provocam uma “vibração empática”, facto que, convenhamos, constitui um terreno fértil para estimular formas mais ou menos criativas de mistificação e de práticas de manipulação.
E como a autenticidade é hoje também considerada como um atributo fundamental das lideranças, podemos correr o risco de sermos atraídos por líderes que, embora tendo características e comportamentos que, de acordo com os “manuais” não poderiam, em boa verdade, ser considerados como elegíveis para uma “liderança eficaz”, beneficiam do facto de “parecerem autênticos”, embora, no fundo, continuem a ser meros protótipos daquele tipo de pessoas que António Aleixo tão bem caracterizou numa das suas estrofes mais conhecidas: “Dizem que pareço um ladrão/ mas há muitos, que eu conheço/ que, sem parecer o que são/ são aquilo que eu pareço.
Por isso, no que diz respeito especificamente às lideranças, a dita autenticidade que, quando é percebida pelos colaboradores, constitui sem dúvida um húmus fértil para o estabelecimento de relações de confiança, precisa de ser acompanhada, digo mesmo, acoplada, a uma outra categoria, sem a qual a sua força expressiva pode ser subsumida num manto difuso de obscuridade: o caráter.
Sem um sólido caráter que a suporte, a autenticidade pode não passar de um mero jogo de máscaras que, embora possa gerar impacto e influência, estes serão sempre passageiros e potencialmente enfeudados a uma mera e mistificadora “comédia de enganos”.
Como refere Badaracco, Jr (2006), os líderes “andam para trás e para diante e, por vezes, podem perder o rumo, mesmo quando têm as melhores intenções e as competências mais elevadas, devido às exigências variadas, implacáveis, intensas e extraordinárias que enfrentam.”
Para manterem o “seu rumo” e para não cederem aos impulsos de deitar a mão a possíveis soluções de facilidade, que, embora possam ser eficazes no imediato, corram o risco de gerar males maiores a médio prazo, “precisam de saber quem são realmente” e “ter uma base sólida no seu íntimo, para poderem abrir os olhos e reagir às situações” (op.cit.)
Essa base sólida é o caráter; e é justamente a constante conexão ao caráter, que constitui o elemento mais poderoso, mais perene e mais profundo, da sua mais genuína Autenticidade.
REFERÊNCIAS
BADARACCO, JR. J.L. (2007). Questões de Caráter. Lisboa: Actual Editora, Ltd.
GILMORE, J.H. & PINE II, B. J. (2010). Lisboa: Actual Editora.
LIPOVETSKY, G. (1983). A Era do Vazio. Lisboa: Relógio D’Água.
