Liz Wiseman, no seu excelente livro “Multiplers”, coloca-nos uma questão que, sendo embora simples na formulação, é bastante complexa na resposta: “como é que há líderes que criam inteligência à sua volta, enquanto outros a diminuem?”.
Esta questão, num momento em que, mais do que nunca, se tem vindo a dar uma enorme importância (e ainda bem) aos modelos e às práticas que visam “evocar o melhor que existe nas pessoas”, reveste-se de grande relevância prática, considerando o real impacto que os líderes têm na performance das pessoas e das equipas. De facto, e como ainda é referido pela autora, “os líderes são uma espécie de amplificadores. São amplificadores de inteligência e muitos conseguem criar uma inteligência coletiva viral nas organizações”.
O problema é que este efeito de “amplificação da inteligência” que é gerado pelos líderes “Multipliers” ainda não tem, como é previsível, uma expressão homogénea em todos os líderes, existindo de facto outros cujas práticas acabam por se traduzir num outro tipo de “amplificação que gera efeitos infeciosos (…) que esvaziam a organização de inteligência e capacidades cruciais”.
De salientar, todavia, que a questão do “ser ou não ser” um “amplificador”, positivo ou negativo, não tem necessariamente a ver com as pessoas em si, com a sua personalidade, com as suas características pessoais, mas sim com as decisões e práticas seguidas, com os seus modos de “estar” e de “agir” e, já agora, com a capacidade que os dirigentes têm, ou não têm, de refletir criticamente em relação aos seus próprios comportamentos e atitudes e à forma como estes impactam e afetam a vida quotidiana das pessoas e o modo de funcionamento das organizações.
Por isso, também por isso e, talvez, sobretudo por isso, a “velha” capacidade de “autoconsciência” prevalece como uma das competências obrigatórias nos portefólios de competências-chave de todos os líderes. Sem autoconsciência, os líderes, e já agora todos nós, corremos o risco de nos mantermos prisioneiros das nossas perceções da realidade que, como tem vindo a ser demonstrado pela neurociência, são sempre subjetivas e limitadas, exigindo por isso, alguma contraprova ou algum tipo de contraditório que nos ajude, ou force, a sair dos nossos quadros de referência e das nossa zonas de conforto.
Sem desconforto, não há mudança e, por isso, os líderes “amplificadores” positivos, sabem que é fundamental gerar nas pessoas e nas organizações uma certa tensão positiva, que estimule a criatividade, a inovação, o “gozo” da descoberta e a vontade de “ir mais além”.
Embora as pessoas de maior pendor hedonista possam defender que o desconforto e a “dor” da mudança, são, em si mesmos, “coisas más”, as investigações em neurociência têm vindo a demonstrar que o “cérebro funciona como um sistema intrinsecamente dinâmico e ativo que está sempre a sondar o seu ambiente e examinar as consequências”.
Ora, esta permanente “sondagem” adaptativa nunca é feita sem uma certa dose de desconforto, que resulta justamente dos renovados esforços do nosso cérebro para não só se adaptar reativamente às mudanças que ocorrem no ambiente, como também para conseguir fazer proativamente previsões sobre possíveis vias de desenvolvimento futuro.
Em suma, manter uma certa dose de “desconforto proativo” é uma outra competência essencial dos líderes, garantido uma permanente tensão adaptativa que estimule o cérebro a criar “mais inteligência” nas pessoas e, por extensão, nas organizações.
Não fazer isto e, pelo contrário, pretender manter um sistema numa situação de não mudança, é não só um risco para a motivação e para a produtividade, como pode também conduzir a efetivos défices de capacidade cerebral nas pessoas, um pouco à semelhança com o que acontece com a “ascídia”, um animal simples com um cérebro bem definido, embora rudimentar, e que, depois de encontrar um meio onde possa passar o resto da vida a alimentar-se sem sair do mesmo lugar, digere o seu próprio cérebro, conservando apenas um sistema nervoso simples.
Anil Seth, que refere este caso numa nota de rodapé do seu excelente livro “A Criação do Eu”, acrescenta uma sugestão temerária, ao afirmar que “houve já quem usasse a ascídia como analogia para uma carreira académica, antes e depois de se conseguir um lugar permanente na universidade.
E não será necessário um grande esforço de imaginação para criar outras analogias com pessoas que, numa fase de progressão na carreira, demonstram dinamismo e proatividade na ação e que, mais tarde, quando alcançam uma determinada posição que lhes garante segurança e continuidade, vão perdendo o ímpeto competitivo e acabam por se instalar numa doce, mas pouco gloriosa, modorra produtiva.
Assim, e voltando à pergunta formulada por Liz Wiseman no início deste texto, é, de facto não só possível, como altamente desejável que as lideranças assumam uma função de “Multipliers”, amplificando as suas ações e o seu contributo para desenvolver a inteligência dos colaboradores e das próprias organizações.
O problema maior que subsiste é quando são os próprios líderes a adotar uma “mentalidade de ascídia” e a agir no sentido de “digerir” os cérebros dos colaboradores. Mas isso será uma coisa que só cada organização poderá resolver; com coragem, tenacidade, alguma perseverança e muita, muita, inteligência coletiva.
REFERÊNCIAS
Wiseman, L. (2017). Multipliers – How the Best Leaders Make Everyone Smarter. New York: HarperCollins Publishers
Seth, A. (2024). A Criação do Eu. Lisboa: Bertrand Editora
