CRÓNICA: Inteligência híbrida e o mito do eterno retorno, por Mário Ceitil

Autor: Mário Ceitil, Presidente da APG

Esta desconstrução do “ser ou não ser” reflete-se também, e de forma muito particular, na Gestão das empresas e Organizações e mais concretamente no que respeita à Gestão das Pessoas e à evolução dos modelos e das modalidades de organização do trabalho.

Onde, até há pouco tempo, o trabalho presencial era a modalidade dominante na grande maioria das organizações, as evoluções associadas à chamada “4ª Revolução Industrial” e os condicionamentos impostos pela pandemia do COVID-19, provocaram uma expansão do teletrabalho, ou trabalho remoto, obrigando as empresas e as pessoas a um esforço de adaptação em larga escala que, entre outros aspetos, demonstrou de forma inequívoca a enorme capacidade humana para enfrentar as adversidades e adaptar-se a novas realidades.

Essa adaptação que para muitos foi dificultada pela perceção de se tratar de algo imposto e limitador das liberdades individuais, foi, todavia, para a grande maioria, encarada como uma ação verdadeiramente imperativa, num contexto em que estavam (e ainda estão) em causa ameaças à mais elementar das necessidades humanas: a própria sobrevivência. E, assim, a mudança aconteceu.

E aconteceu de tal modo que, após os primeiros tempos de alguma perturbação, o trabalho remoto passou de uma obrigação a uma quase “devoção”, havendo hoje muitas organizações e pessoas que preferem esta modalidade de trabalho ao “velho” registo presencial.

Na situação atual, em que a pandemia apresenta felizmente uma tendência de evolução positiva, a questão de manter o trabalho remoto ou voltar ao presencial é objeto de muita reflexão, e também de muita discussão, fazendo emergir uma “terceira alternativa”, uma nova categoria que, embora possa ser considerada como uma combinação das duas, já não é exatamente nem uma nem outra, mas qualquer coisa de intermédio que tem vindo a ser designada por “trabalho híbrido”.

O surgimento desta alternativa fez introduzir na nomenclatura sócio organizacional uma nova estratificação social entre os diferentes tipos de profissionais: “os presenciais, os remotos e os híbridos” cuja possível coexistência numa organização ou até numa mesma equipa, levanta não só questões complexas no plano da legislação laboral como ameaça tornar-se num verdadeiro “quebra-cabeças” para os gestores e líderes empresariais.

Relativamente aos últimos, a maior dificuldade reside no facto de se desenhar alguma tendência para um extremar de posições, que em nada facilita a agilidade mental e organizativa que é indispensável para a migração para os sistemas híbridos.

Para alguns, a possibilidade de voltar ao presencial corresponde à concretização de um desejo que, embora muitas vezes não explicitado, já os acompanhava desde a instauração do teletrabalho. Incluem-se neste grupo aqueles que nunca se conseguiram verdadeiramente adaptar às novas realidades porque sentiam que a não coexistência física com as suas equipas lhes retirava poder e capacidade de controlo, o que, no fundo, vai dar ao mesmo. O seu dia-a-dia, já de si vivido com a ansiedade natural por se estar em situação de pandemia, era agravado pela permanente inquietação de sentirem vagamente que lhes estava a “escapar alguma coisa” e pelo receio de não saberem o que é que os colaboradores andavam a fazer quando “não estavam no ecrã”. No essencial, este tipo de gestores que, quer se queira, quer não, ainda existem em muitas das nossas organizações, têm mantido sempre viva a nostalgia do tempo passado, na esperança da concretização do “mito do eterno retorno”, alimentado pela fantasia consoladora de que, no final, tudo “vai voltar ao mesmo”.

Assinalo que com esta categorização não estou, bem entendido, a sugerir que todos os gestores e líderes que desejam voltar ao regime de trabalho presencial o fazem pelas mesmas razões, mas apenas ao segmento, que acredito seja minoritário, dos eternos “saudosistas” que se obstinam em não querer compreender as virtudes do tempo presente porque a sua mente está cativa pela crença de que, no fundo, todas as mudanças acabam por soçobrar sob a inevitável tendência para o “regresso ao tempo mítico das origens”.

Depois, temos os “remotos” e entre estes também há aqueles que são de tal modo devotos das inovações tecnológicas e das formas de trabalhar em registo não presencial, que não se aperceberem de que, conforme é referido num estudo apresentado na edição francesa da Harvard Business Revue de Jun-Julho 2021, “o teletrabalho permite estimular a produtividade a médio prazo e reduzir custos, mas a longo prazo o seu impacto pode revelar-se muito negativo para as performances das empresas”.  Isto pode acontecer porque, segundo o mesmo estudo, para se conseguir obter uma produtividade crescente e sustentada, uma organização tem de estimular aquilo que o psiquiatra Edward Hallowell designou por “momento humano” e que é caracterizado como “um encontro face-a-face que dá espaço à possibilidade da empatia, permite uma conexão emocional e a difusão de sinais não verbais que enriquecem as palavras”.

Nestes indefetíveis defensores do trabalho remoto, a falta de sensibilidade à importância da dimensão humana para as organizações pode vir a tornar-se num dos maiores riscos da revolução tecnológica, podendo conduzir ao surgimento de uma nova e mais radical forma de tecnocracia, a que chamaremos, por facilidade de expressão, “tecnologicocracia”, com a sua corte de incondicionais adeptos que acham que tudo pode ser resolvido através de algoritmos, tornando cada vez mais dispensável a mediação dos contributos humanos, que vão cada vez mais ser olhados como não relevantes para a concretização dos objetivos e estratégias organizacionais.

Para se evitar cair em qualquer destas duas possíveis tendências “perversas”, é então necessário que os gestores e líderes das organizações, que são o foco principal deste texto, desenvolvam uma efetiva capacidade para criar aquilo que Stephen Covey designou por “terceira alternativa”, já anteriormente referida neste texto, que é, no fundamental, um lugar de confluência de possíveis contrários alimentado pela agilidade, organizacional e mental, no qual todos possam encontrar o espaço e o modo que possibilite a cada um encontrar a sua “voz” e, por essa via, ascender ao melhor de si próprio.

E é justamente aqui que reside o sentido mais profundo do que é “ser híbrido”, tanto nas modalidades de organização do trabalho como nos paradigmas mentais dos gestores e também no conjunto dos colaboradores das empresas. É, no fundo, desenvolver uma nova forma de inteligência, a “inteligência híbrida” que desconstrói os silos do racional e do emocional, possibilitando a cada um ultrapassar as adversativas “ou-ou”, substituindo-as pela complementaridade inclusiva dos “e-e”.

É este novo tipo de inteligência que possibilitará aos gestores, líderes e colaboradores em geral, desenvolver uma maior capacidade para aproveitar ao máximo o potencial das tecnologias, mas também fazer ressurgir uma maior sensibilidade ao verdadeiramente humano, criando formas de trabalhar que, intercalando momentos remotos com momentos presenciais, dê espaço, tempo e um novo significado aos “momentos humanos“ que mencionámos no texto.

Porque são as interações diretas e a química do “human touch” que fornecem energia e favorecem a empatia que, afinal, constituem os “bulding blocks” de uma cultura organizacional sustentadamente eficaz e autenticamente feliz.