Autora: Sara Dória, Managing Director da GROW-ING
Há muito que vínhamos a assistir a uma mudança de paradigma no que diz respeito aos processos de recrutamento e seleção nas organizações, mas os últimos dois anos alteraram significativamente as relações de poder nestes processos.
Se no passado as organizações detinham o poder de decisão, competindo ao candidato demonstrar e provar ser merecedor de uma oportunidade, hoje as relações de poder são mais equilibradas ou até mesmo desequilibradas, mas em sentido inverso.
No processo de recrutamento é importante (se não mesmo crítico) romper com procedimentos frios e distantes, onde os entrevistadores surgem como figuras donas da verdade e com poderes de julgamento. Trata-se, na verdade, de um processo entre iguais onde recrutador (organização) e candidato procuram aferir o match entre ambos considerando o propósito e objetivos de cada um.
Reforço: ambos têm um papel de avaliador do outro pelo que ambos têm de investir nessa relação. Igualmente indispensável, a transparência deve pautar todas as interações, cultivando-se a todo o momento a curiosidade, através do estímulo às questões e às partilhas. Existem, no meu entender, cinco regras de ouro que devem ser aplicadas a todos os processos de Recrutamento e Seleção:
- Clareza sobre o perfil que procuramos;
- Preparação do processo de seleção (entrevista, provas, etc.) e dos intervenientes – clarificando o que se pretende aferir a cada momento e o papel de cada um;
- Avaliar não tanto a experiência do candidato, mas sim competências, potencial e fit cultural com a organização;
- Relação de poder equilibrada – o que implica estar preparado para responder às questões dos candidatos com abertura e honestidade;
- Dar sempre feedback construtivo no final do processo – independentemente da decisão.
Os processos de seleção incluem, na sua grande maioria, entrevistas de seleção das quais participam os Recursos Humanos e o seu cliente interno (chefias, stakeholders, entre outros) pelo que é deveras importante dotar o nosso cliente interno com as competências necessárias para a realização deste processo.
Investir na sua formação em técnicas de entrevista, através do desenvolvimento destas competências: realizar perguntas, evitar enviesamentos, avaliar (posteriormente) o que observou. É um investimento na qualidade do processo e na perceção dos candidatos em relação ao mesmo e à organização.
Onboarding: ágil, centrado no colaborador e não episódico
O processo de onboarding ou de acolhimento permite ao candidato (agora colaborador) valida a perceção sobre a organização, mas vai muito além disso. No que concerne ao modelo do programa de onboarding, sabendo que a aprendizagem ocorre em diferentes contextos (formal e informal), sugerimos que seja adotada uma estratégia 70:20:10.
Sendo que 70% da nossa aprendizagem ocorre em contexto de trabalho (on the job), 20% advém da interação com outros (aprendizagem social) e apenas 10% resulta da formação formal (em contexto de sala, e-learning, entre outros). Sabendo isto, é importante desenhar um programa que ofereça diferentes formatos e metodologias, pelo que resumir o programa de onboarding ao primeiro dia do colaborador na organização é muito redutor (deverá ser um processo com duração aproximada de 1 ano).
Encontrar o equilíbrio perfeito entre presencial e digital é um fator crítico de sucesso. Sugerimos, com efeito, converter todos os conteúdos essenciais em formato e-learning (com recurso a gamificação e estratégias de engagement elevadas) e intervalar este percurso de conteúdos digitais com momentos de socialização, através da designação de um buddy e de um mentor, com visitas a diferentes áreas da organização.
De uma abordagem centrada na organização (de dentro para fora), os Recursos Humanos têm cada vez mais que desenvolver abordagens centradas na pessoa, no colaborador. O primeiro passo deverá ser a definição das interações que poderão ser realizadas ainda antes do colaborador iniciar funções de modo a minimizar a sua ansiedade e agilizar a sua integração. Alguns exemplos:
- Envio de email de boas-vindas com dados práticos sobre a sua entrada (agenda do primeiro dia, aspetos práticos como indumentária, refeitório, etc.);
- Acesso a portal de informação/formação sobre a empresa;
- Envio de um brinde alusivo ao produto/serviço da organização.
É fundamental alterar o paradigma dos programas de acolhimento: Não são iniciativas dos RH, lideradas pelos RH. São, sim, iniciativas da organização, lideradas pelo líder e suportadas por uma equipa multidisciplinar, que inclui os RH.
Independentemente do formato, o papel do líder é crucial para o sucesso do mesmo. Importa, portanto, capacitar os líderes para os objetivos, etapas e resultados esperados deste processo. Na verdade, é fundamental alterar o paradigma dos programas de acolhimento: não são iniciativas dos RH, lideradas pelos RH. São, sim, iniciativas da organização, lideradas pelo líder e suportadas por uma equipa multidisciplinar, que inclui os RH.
Acima de tudo é importante ter um processo com objetivos, atividades e resultados esperados bem definidos e criar uma jornada de aprendizagem ao longo do tempo, sempre que possível utilizando ferramentas como um LXP (Learning Experience Portal) para guiar o novo colaborador no seu percurso, avaliando e recolhendo o seu feedback periodicamente.
Artigo publicado na edição n.º 140 da RHmagazine, referente aos meses de maio/junho de 2022.
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