As empresas devem procurar gerar emoções positivas no seu capital humano, através de um conjunto de boas práticas adequado à sua estratégia e cultura. Só assim se consegue motivação e empenho…
Com frequência ouvimos a afirmação «As pessoas são o ativo mais importante de uma organização». Mas, para o serem, devemos concretizar, afirmando que o ativo mais importante de qualquer organização são pessoas comprometidas, competentes e éticas. A preocupação das empresas com questões como a competência, o clima organizacional e a valorização dos seus profissionais, tendo em vista congregar, no ambiente de trabalho, pessoas comprometidas com os objetivos da empresa e ao mesmo tempo satisfeitas e felizes com e no seu local de trabalho, tem ganho uma importância crescente, sobretudo nos ambientes em que vivemos, caraterizados por mudanças constantes.
As pessoas são – ou deveriam ser – consideradas elementos fundamentais para gerir e fortalecer as relações necessárias na gestão de qualquer negócio. As organizações que possuem e dinamizam práticas que visam o desenvolvimento do seu capital humano conseguem não só o aumento da motivação dos seus colaboradores, como, consequentemente, um melhor desempenho financeiro e operacional.
Os colaboradores devem estar alinhados com as políticas da gestão de topo, sendo fundamental que esta assegure a análise, desenvolvimento e implementação de sistemas que lhes permitam perceber, com alguma antecipação, comportamentos, atitudes ou ações divergentes daqueles que possam ser considerados desadaptados, ou seja, que não contribuem para um bom desempenho, satisfação no trabalho e promoção das relações interpessoais.
Todas as pessoas devem ter consciência da importância do seu trabalho dentro da organização e, ao mesmo tempo, sentir que fazem – são! – parte de um todo. Têm essa responsabilidade e desempenham um papel determinante. Cabe às empresas, mais especificamente aos gestores e RH, transmiti-lo. Fazê-lo sentir, nomeadamente através de estratégias que visem a elevação do nível de consciência relativamente ao estado emocional de cada funcionário, procurando que estes se foquem na execução das suas tarefas e aprendam a controlar eventuais emoções prejudiciais.
Coloca-se, assim, um desafio constante, diria quase diário, às empresas, uma vez que estas deverão promover estados emocionais positivos e sentimentos adaptativos, onde cada um se sinta motivado e apaixonado pelo que faz. Só com motivação e paixão se fazem acontecer as coisas.
Afinal que estratégias se podem desenhar e como se poderão promover?
A estratégia deve passar pela definição das políticas de gestão de pessoas assentes na premissa de que a empresa e os seus gestores as valorizam e criam as condições para que sejam motivadas, comprometidas com o que têm que fazer e apaixonadas pelo que fazem. Só assim se consegue um clima motivador e resultados duradouros.
Boas práticas de gestão das pessoas englobam a definição correta de funções e responsabilidades dos colaboradores, selecionando-os e capacitando-os para o exercício das funções. Também deve ser realizada uma correta identificação e análise dos riscos e perigos do trabalho, bem como de todos os restantes fatores que possam influenciar o bem-estar e a satisfação de cada um.
O desenvolvimento das pessoas deve constituir igualmente um dos pilares das políticas de RH, garantindo a gestão do conhecimento e a transferência de experiências, fomentando nas pessoas a vontade de querer aprender e saber mais. Ter a humildade para reconhecer eventuais limitações e procurar ultrapassá-las com a aquisição de novas competências e reconhecer que o facto de transmitirem os seus conhecimentos a outros não ameaça o seu lugar na organização.
Na definição das políticas e práticas de gestão de pessoas, as organizações devem igualmente considerar a condicionante envolvente externa, uma vez que os seus ativos humanos são naturalmente afetados pela mesma. Conscientes da conjuntura que o país atravessa e apesar de os indicadores que compõem o índice de qualidade de vida apresentarem uma boa performance após 2004, podemos concluir que nos últimos anos as condições de vida dos portugueses se deterioraram [1] , nomeadamente nos indicadores respeitantes à «vulnerabilidade económica» e «trabalho e remuneração», no que diz respeito ao índice de condições materiais de vida.
Estamos em crer que estas condições se terão agravado ainda mais durante o período de tempo em que Portugal tem estado sobre assistência financeira internacional, com as necessárias repercussões ao nível da situação financeira, social e emocional das pessoas e das organizações.
No caso concreto da Gelpeixe, tem-se procurado, ao longo dos últimos anos, desenvolver um conjunto de políticas que reforcem a perceção de bem-estar e emoções positivas dos seus trabalhadores e os motivem no seu trabalho diário, apostando e investindo fortemente no capital humano e em políticas de responsabilidade social. Tratando-se de uma empresa de gestão familiar, procurou-se conservar o ambiente marcadamente informal, descontraído e bem-humorado que a carateriza desde o seu início, a par de uma aposta crescente na profissionalização das áreas e desenvolvimento de novos processos de trabalho e da prossecução dos seus objetivos de melhoria contínua.
A Gelpeixe procura reconhecer empenho e dedicação e não apenas o desempenho, envolver as equipas na formulação dos planos da área, manter a comunicação aberta e transparente, disponibilizar o ambiente propício e as ferramentas necessárias ao trabalho. Existe, assim, uma efetiva gestão baseada na interligação positiva com os colaboradores, sendo estes ouvidos e motivados a participar ativamente no quadro das suas funções e responsabilidades numa relação de equipa genuína e de grande envolvimento interno.
Outra das vertentes deste plano de comunicação interna passa pela dinamização da comunicação dentro dos grupos de trabalho, em que os responsáveis das áreas reúnem com maior frequência com as suas equipas, ouvindo as suas opiniões e procurando que elas participem mais ativa e conscientemente nos processos de tomada de decisão, e entre as diferentes áreas, para análise de indicadores de desempenho e análise de oportunidades de melhoria.
No âmbito da política de melhoria de condições e bem-estar dos colaboradores, foi realizado um forte investimento pela empresa, não só na melhoria das áreas de trabalho como nas áreas sociais, englobando o posto médico, balneários, refeitório e sala de convívio, tornando as mesmas mais atraentes e propícias ao desenvolvimento da perceção de bem-estar pelos colaboradores.
As políticas definidas assentam num plano único estratégico de comunicação que agrega tanto a comunicação interna como a externa. Esta comunicação, plasmada num plano anual, engloba diversas comemorações e atividades, que envolvem não só os colaboradores como as suas famílias, os reformados e todos aqueles que participam no dia a dia da empresa. Estas atividades versam sobre os mais diversos aspetos da empresa e da vivência das pessoas que a compõem, de que são exemplo as atividades desportivas e de responsabilidade social, almoços de convívio, rastreios de saúde e celebração de datas, prémios recebidos ou objetivos atingidos.
Está igualmente estabelecida uma verdadeira política de acompanhamento e proximidade ao colaborador, acentuada pelo decurso da conjuntura que o país atravessa, integrando o apoio em questões de saúde, do foro jurídico do próprio ou da sua família, entre outras, com o objetivo de facultar uma ajuda continuada aos colaboradores, mas sem ser demasiado paternalista. Neste âmbito, e num verdadeiro espírito de família e entreajuda, recorre-se à contratação de familiares dos colaboradores sempre que exista uma nova necessidade de recrutamento e que os candidatos «familiares» correspondam aos requisitos definidos.
Também se tem procurado aumentar o conjunto de benefícios sociais atribuídos pela empresa, o qual se vai ajustando conforme as necessidades detetadas e que engloba seguros de saúde e vida, protocolos com descontos em diversas entidades, refeições gratuitas, o cabaz do bebé atribuído por altura dos nascimentos dos filhos dos colaboradores, entre muitos outros.
Ao nível da comunicação externa, a Gelpeixe tem participado em diversos rankings de avaliação de satisfação dos colaboradores, com o objetivo de aferir a satisfação dos seus colaboradores através de entidades externas isentas. Garante-se, deste modo, a expressividade das emoções sobre a empresa. Esta participação tem conduzido a empresa a melhorar as suas práticas de gestão de pessoas, através da troca de experiências e boas práticas entre empresas, em ambiente de saudável competição.
Também a crescente aposta dos meios de comunicação na divulgação das boas práticas de gestão de pessoas tem contribuído para a valorização das mesmas e para a sua disseminação entre as organizações.
Relativamente às políticas de desenvolvimento das pessoas, a Gelpeixe tem efetuado uma aposta crescente na formação à medida e em planos de desenvolvimento individual, criando novas responsabilidades internas para permitir progressão dentro da empresa, cuja estrutura tem poucos níveis hierárquicos. As mudanças ao nível dos processos organizacionais também prosseguem o objetivo de melhoria do ambiente e das formas de organização do trabalho, desde que devidamente planeadas e comunicadas.
A empresa tem reconhecido o contributo dos seus colaboradores para a prossecução dos seus objetivos e, no decurso dos resultados positivos obtidos, tem procedido à distribuição de lucros entre todos, consolidando o sentimento de que todos são igualmente importantes.
Estes são exemplos resumidos das políticas que a Gelpeixe tem adotado, sempre na perspetiva de melhorar o seu desempenho interno e externo, sem descuidar a sua cultura e valores marcadamente familiares. Convictos de que o caminho é este e que há ainda muito a desenvolver e melhorar, continuará certamente a querer ser reconhecida pelos seus colaboradores e pelo mercado como uma empresa que gosta das pessoas e que estas são certamente a chave do seu sucesso.
[1] Informação retirada de www.pordata.pt/Portugal
BIBLIOGRAFIA
Caetano, A. (2000), Organizações em Transição: Contributos da Psicologia do Trabalho e das Organizações, Imprensa da Universidade de Coimbra.
Chiavenato, I. (1999), Gestão de Pessoas − O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações, Editora Campus, Brasil.
POR: Emília Aguiar – Diretora de recursos humanos da Gelpeixe
Artigo publicado na RHmagazine – Edição nº 92
