Acerca do conceito de mudança . Heráclito de Éfeso (aproximadamente 500 a.C. – 450 a.C.), filósofo pré-socrático, num dos seus fragmentos, referia que “nenhum homem pode banhar-se duas vezes no mesmo rio”, pois não só as águas já não serão mais as mesmas como nem a pessoa será a mesma.
A mudança é uma constante nas nossas vidas (pessoal e organizacionais). Apesar desta constatação, da sua constância nas nossas vidas, nós não a vivenciamos como tal. De forma aparentemente contraditória,
possuímos muitas vezes na nossa quotidianidade o “pré-conceito” de que a “mudança” é como que uma interrupção nos nossos dias, na nossa normalidade, no nosso status quo, algo que é disruptivo.
Mas o que é realmente “mudança”? Definir o conceito de mudança é relativamente fácil: é “viajar” do ponto “A” para o ponto “B”. O ponto “A” pode ser definido como o “estado atual das coisas”, o ponto “B” como o “estado futuro ou desejado”. A “viagem” é o “estado de transição”, o caminho que deve ser realizado do ponto “A” para o ponto “B”.
Por outras palavras, “mudança”, é passagem para um “estado futuro”. É um movimento (viagem)
para sair de um estado atual (ponto “A”, como as coisas estão hoje), através de um “estado de transição” e para um estado futuro (ponto “B”, como as coisas serão feitas).
O que nos leva a perceber que estamos num “ponto A”? Significa que, por motivos diversos, nos per-
cecionamos num “estado atual” e que esse “estado atual” não está em conformidade, isto é, não é um
estado ideal ou desejado.
Quando há a perceção/consciencialização de “ponto A”, despoletado por ameaças ou oportunidades, rompemos com a nossa quotidianidade, com o nosso status quo. Iniciamos o processo de consciencialização de que não nos encontramos num esta do ideal/desejado e consequentemente concebemos um “ponto B”, isto é, de um estado ideal ou estado desejado.
Em contextos organizacionais, existem diversos “sinais” que despoletam a necessidade da mudança, uns mais explícitos outros mais implícitos. Devemos estar constantemente atentos aos “sinais” e mesmo num cenário de aparente “normalidade”. Se na nossa organização as métricas fundamentais do nosso negócio, por exemplo as receitas, diminuem, se o EBITA decresce, se a satisfação do cliente diminui, se o “turnover” é elevado, se há perda de quota de mercado, estes são claramente “sinais” explícitos de que o “estado A” não está em conformidade. É urgente fazer algo!
E quando os sinais não são assim tão evidentes?
Recordo uma situação em que o CEO de uma empresa em que trabalhei partilhou com a sua equipa de liderança os últimos resultados no relatório da Gartner “Magic Quadrant”.
Uma vez mais, a nossa empresa era líder de mercado, de forma destacada (obteve os scores mais altos em “ability to execute” e “completeness of vision”). A audiência festejou efusivamente, bateram-se longas palmas, estávamos todos muito motivados. Reconhecidos pelos nossos esforços.
No entanto, a expressão do nosso CEO não se alterou. Para quem o conhecia bem, era de sinal de preocupação. Foi então que mostrou a imagem dos quatro quadrantes (“niche players”, “challengers”, “visionaries” e “leaders”) do ano anterior (-1). Nesse ano, a nossa empresa tinha sido também líder de mercado destacado, mas era visível nos quatro quadrantes a existência de muito menos concorrentes do que no corrente ano.
Adicionalmente, tinha entrado neste nicho de mercado um gigante tecnológico. E, quando o nosso CEO
mostrou a imagem do relatório referente aos dois anos anteriores (-2), era então brutalmente evidente que, apesar de sermos também líder de mercado destacado, havia na altura apenas um número diminuto de concorrentes e a distância a que estavam relativamente à nossa empresa era muito significativa.
As coisas não estavam bem, era preciso agir com sentido de urgência, identificar uma coli-
gação de liderança e traçar um plano. Os sinais eram evidentes. E ficaram evidentes para toda a audiência. A perceção inicial de “aparentemente bem”, de suces- so, foi temporária e apenas porque mascarada por uma capa de aparente sucesso, mas que revelava ao mais atento os sinais de que poderia vir a ser o prelúdio de uma crise futura.
A lição que retirei desta experiência foi efetiva, não poética. Foi vivenciada, não lida num manual académico. Devemos estar muito atentos aos “sinais”, às pistas, aos indicadores, às métricas de negócio, às fontes de informação internas e externas, mesmo em situações “aparentemente” de “sucesso” e de conforto.
Os sinais de mudança muitas vezes estão lá (mais evidentes ou mais dissimulados), só que não os “ve- mos”. Dizia Wittgenstein: “Aquilo que para nós é mais importante esconde-se, muitas vezes, sob uma capa de simplicidade e familiaridade. Não reparamos em algo, só porque o estamos sempre a ver. Ninguém já pensa nas verdadeiras fundações das suas perguntas” (Wittgenstein).
Resistência à mudança vs. prontidão à mudança
Se definir o conceito de mudança é relativamente fácil, implementar mudanças é incrivelmente difícil. Sobretudo porque… envolve pessoas. Como gestores de pessoas, devemos alterar alguns “pré-conceitos” a propósito de como percepcionamos e vivenciamos a mudança.
O primeiro, já abordado, é estar atento aos sinais da mudança. Saber identificar e ler os sinais (implícitos e explícitos) da necessidade de mudança.
O segundo é compreender que a “resistência à mudança” é o comportamento mais natural e expectável das pessoas envolvidas na mudança, das nossas equipas. Apesar de ser encarada normalmente como negativa, a resistência à mudança possui aspetos positivos, ou seja, ela pode fazer com que os decisores ou as pessoas responsáveis pela implementação das mudanças deem mais atenção a certos aspetos do processo de mudança que, de outro modo, seriam ne- gligenciados ou até mesmo esquecidos.
Por outras palavras, a resistência à mudança deve ser vistacomo uma fonte de informações. Os gestores de pessoas devem compreender que a maioria das pessoas, por natureza, possui relutância em deixar o que é familiar para trás. Tendemos a suspeitar do desconhecido; estamos naturalmente preocupados em como passamos do “antigo” para o “novo”, especialmente se isso envolver aprender algo novo e arriscar o fracasso.
A resistência é uma resposta normal e natural à mudança, uma vez que esta envolve uma transição daquilo que é conhecido para algo distinto e desconhecido. Mudança cria ansiedade e medo. Essas reações físicas e emocionais são suficientemente poderosas para criar resistência à mudança.
De uma perspetiva de gestão de mudança(s), devemos examinar os fatores mais comuns que influenciam a resistência de um colaborador à mudança. Em qualquer processo de mudança deve procurar-se as melhores estratégias para diminuir a resistência, seja qual for a sua forma.
É necessário desvendar as causas que estão na sua origem. Segun do uma investigação desenvolvi-
da por O’Connor, existem cinco causas principais de resistência
à mudança:
- a falta de crença da necessidade de mudança;
- a diferença nas perceções das necessidades de mudança;
- a falta de acordo nos objetivos de mudança;
- a falta de crença na possibilidade de atingir o objetivo de mudança;
- a falta de confiança nos gestores da mudança.
Prontidão para a mudança
Diminuir os índices de resistência à mudança é aumentar os níveis de prontidão à mudança (e vice-versa). É muito impor- tante para uma organização estar preparada para a mudança antes de tentar implementar ou gerir qualquer tipo de mudança.
Níveis de prontidão insuficientes são, com muita frequência, a principal razão para o insucesso
da mudança.
Do ponto de vista da literatura da especialidade, a prontidão é, provavelmente, um dos fato- res mais importantes no apoio inicial aos colaboradores para iniciativas de mudança. Esta combina convicções, comportamentos e intenções de mudança dos membros-alvo no que respeita à necessidade e capacidade de implementar a mudança organizacional.
Gerir prontidão para a mudança, lida com as crenças dos colaboradores dentro de cinco
grandes critérios:
a) a confiança de que o indivíduo é capaz de fazer a mudança;
b) confiança de que a mudança irá beneficiar o colaborador a nível pessoal;
c) reconhecimento de que os líderes da organização apoiam a mudança;
d) confiança de que a mudança trará benefícios para a organização a longo-prazo;
e) reconhecimento claro da necessidade de mudança.
É absolutamente fundamental que os gestores de pessoas entendam que mudança:
- é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais;
- requer que se conheça a razão de mudar (porquê) e as forças desestabilizadoras do atual estado em que as coisas se encontram (status quo);
- exige conhecer o que se quer mudar;
- significa que se conheça de onde se está a partir e onde se quer chegar;
- exige organizar e gerir o processo de mudança;
- exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.
Por outras palavras, exige esclarecer às nossas equipas:
Porquê? Porquê é que a mudança é necessária? Porquê a mudança é necessária desta forma, neste momento e neste lugar?
O quê? Qual é a mudança e que preparação é necessária para a realizar?
Quais processos, estruturas, objetivos e padrões serão afetados pela mudança?
Como será uma mudança bem-sucedida?
O que a mudança significa para as pessoas afetadas por ela?
Quem? Quem será afetado pela mudança?
Quem deve contribuir para os processos de mudança?
Como? Como a mudança ocorrerá e afetará a organização?
Como podemos ajudar a facilitar a mudança?
Como saberemos se a mudança foi bem-sucedida?
Quando? Quando ocorrerão as principais mudanças? Quando as mensagens sobre a mudança devem ser comunicadas?
Gestão da mudança: como implementar e gerir a mudança organizacional com êxito? Embora a gestão da mudança seja vista como essencial à sobrevivência e sucesso das organizações no atual contexto alta- mente competitivo e evolutivo, diversos autores reportam que cerca de 70% de todos os pro-
cessos de gestão da mudança não são bem-sucedidos.
Estes autores referem que esta fraca taxa de sucesso é sintomática da ausência de um quadro (framework) válido sobre como implementar e gerir a mudança organizacional com êxito.
Será a “mudança” uma competência “a desenvolver” ou um “problema a gerir”? Claramente deverá ser uma “competência” a adquirir. Descreveremos abaixo uma breve síntese de um quadro válido sobre como implementar e gerir a mudança organizacional com êxito.
Modelo ADKAR
O “modelo ADKAR” é um framework para a compreensão e gestão de mudança ao nível do indivíduo, fornecendo a estrutura e tangibilidade necessárias para permitir o sucesso deste processo. O Modelo ADKAR é o acrónimo das fases Awareness (Consciência), Desire (Desejo), Knowledge (Conhecimento), Ability (Habilidade) e Reinforcement (Reforço).
Publicada pela ProSci Research em 1998, e após investigações em aproximadamente 900 organizações ao longo de um período de dez anos (Hiatt), o modelo de mudança ADKAR propõe uma forma de gerir a mudança ainda na sua fase inicial.
Segundo o modelo ADKAR, o segredo para uma mudança bem-sucedida está enraizado em algo
aparentemente “simples”: como facilitar a mudança num único indivíduo.
AWARENESS
Consciência
Awareness (consciência) representa o entendimento que uma pessoa possui a respeito da natureza da mudança, a razão pela qual (o porquê) ela está a ser realizada e o risco de não mudar. A consciência também inclui informações sobre os fatores internos e externos (indicadores de negócio, métricas …) que criaram a necessidade da mudança, assim como a pergunta “o que eu ganho com isso?” (WIIFM – What’s in it for me?).
Artigo publicado na edição 154 da RHmagazine, referente aos meses de setembro e outubro de 2024
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