Ao contrário do que se imagina, quiet quitting não é abandonar o barco ou trabalhar menos do que é previsto. Trata-se de trabalhar apenas o que está estabelecido no contrato de trabalho e no horário.
O quiet quitting ocorre quando um trabalhador continua a por o esforço mínimo para se manter no seu trabalho, mas não põe o esforço extra para impressionar a sua entidade empregadora. Estudos como o “Global Workforce 2022”, da Gallup, reportam que apenas 21% dos trabalhadores, à escala global, estão a trabalhar ativamente e 19% estão ativamente desinteressados no seu trabalho.
Estas causas podem manifestar-se em diferentes fenómenos. Um colaborador passa a deixar de se voluntariar para trabalho extra, não participa nas reuniões conjuntas a não ser que seja mencionado, nega aceitar trabalhos que estejam fora dos parâmetros do seu cargo ou fica isolado do resto da equipa.
Apesar das causas para o fenómeno serem conhecidas, é difícil identificá-las ou até mesmo preparar as empresas. Em maio, a Kaizen Institute e a Hays inquiriram cerca de 150 diretores de Recursos Humanos de grandes e médias empresas na edição 2021/2022 do Barómetro RH.
Uma das conclusões apuradas no Barómetro RH 2021/2022 é que 57% dos Diretores de RH inquiridos considera que a sua empresa não está preparada para dar resposta a fenómenos como “Quiet quitting”, “Loud quitting” e “Great resignation”.
O que é que está invisível ao olho?
Eduardo Marques Lopes, diretor de Marketing e Comunicação da Multipessoal, entende que fenómenos como o “quiet quitting”, que resultam das alterações que se evidenciam no mercado laboral, têm vindo a amplificar-se e são cada vez mais transversais a diversos setores de atividade.
“A ‘Great Resignation’, em particular, demonstra que muitos profissionais estão a reavaliar os seus empregos e a repensar as suas prioridades, o que traz desafios acrescidos às empresas no que se refere à capacidade de atração e de retenção dos melhores talentos”, explica Eduardo Marques Lopes.
Outro indicador apontado como causa é que o “quiet quitting” representa um fenómeno que reflete as novas tendências a emergir, particularmente entre jovens da Geração Z e alguns Millennials, relativamente à forma como o trabalho é percecionado e integrado na vida pessoal. Jovens podem usar o “quiet quitting” como uma “manifestação de insatisfação com o trabalho”. Podem não abandonar o emprego, mas deixam impacto nas organizações.
“Ora, num mercado profundamente competitivo, as empresas têm de dar cada vez mais atenção a estes temas, ajustando a sua abordagem à gestão de talento e procurando minimizar os fatores que possam vir a dar origem a estes fenómenos”, sublinha Eduardo Marques Lopes.
Melhores salários aos jovens: uma panaceia?
Outros dos dados apresentados pelo Barómetro RH 2023 foi que 45% dos responsáveis de recursos humanos inquiridos defende a importância do governo e das instituições públicas procederem ao lançamento de programas de financiamento que permitam oferecer melhores condições salariais aos jovens.
“Do nosso ponto de vista, pode ser redutor pensar que a questão se resume ao salário. Os jovens, agora, são mais exigentes relativamente ao tipo de trabalho, à mobilidade, às próprias condições de trabalho e, claro, à remuneração”, explica Ana Luísa Silva, Coordenadora de Área de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Banco de Portugal.
Para Ana Luísa Silva, além do salário ser apenas um dos aspetos que pode dissuadir o “quiet quitting” nas organizações dos colaboradores mais jovens, os jovens também estão particularmente atentos ao que a organização divulga como o seu propósito e a sua cultura. “Os jovens têm de se rever nestes aspetos para se identificarem com a organização e se sentirem parte dela”, sintetiza.
Mesmo assim, na perspetiva de Eduardo Marques Lopes, o salário continua a destacar-se como o motivo mais comum para os colaboradores deixarem uma empresa. “A definição de uma estratégia de remuneração concertada é um excelente ponto de partida e deve ser uma prioridade para os gestores, mesmo num momento particularmente delicado no que à economia diz respeito”, complementa.
De acordo com dados do Observatório do Emprego Jovem, entre os jovens portugueses empregados, 35,5% recebiam o salário mínimo nacional, em 2020. Em 2007, essa percentagem era de cerca de 18%.
No entanto, existem cada vez mais jovens, entre os 16 e os 24 anos, em contratos a prazo. Dados divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) indicam que o aumento tem sido constante: 51,2% no primeiro trimestre de 2021, para 54,2% nos primeiros três meses de 2022, segundo o Instituto Nacional de Estatística (INE). Os contratados a prazo recebem em média menos 20% de salário líquido mensal.
A importância do acompanhamento profissional
Algo que muitas organizações tem optado para fixar os colaboradores é um reforço da importância do acompanhamento profissional, através da criação de um sentido de propósito ou de uma cultura organizacional em que os colaboradores entendam as razões para o seu papel existir.
“Os nossos processos de recrutamento e seleção são rigorosos e os nossos programas de onboarding são abrangentes e cuidadosamente preparados. Procuramos integrar os novos colaboradores na nossa cultura, oferecer formação inicial e contínua, estabelecer expectativas claras e promover a partilha de feedback de forma consistente”, elenca Eduardo Marques Lopes, diretor de Marketing e Comunicação da Multipessoal.
No caso do Banco de Portugal foi lançado em 2021 um programa de desenvolvimento de colaboradores, que os acompanha desde o processo de recrutamento até (esperamos nós) ao momento da reforma.
“Este programa tem diversos pilares, estruturados em função do momento da carreira (experiência profissional) em que cada pessoa se encontra e é aberto a todos os colaboradores. Está a ser bastante recompensador, porque tem permitido fortalecer o sentimento de pertença à organização e reduzir a taxa de saída para outras organizações”, sublinha Ana Luísa Silva, Coordenadora de Área de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Banco de Portugal.
Durante o Fórum RH 2023, Carla Pombeiro, Diretora de Recursos Humanos e Comunicação Interna na SUMOL+COMPAL, referiu que o desafio do “quiet quitting” têm de ser encarado de forma global, especialmente em colaboradores mais jovens, com maior rotatividade.
“Tem a ver não só com o mercado mas também com programas que ajudem a recrutar. Trata-se de ter uma proposta de valor, maior mobilidade interna e dar oportunidade de crescimento aos nossos colaboradores. É difícil ter toda esta rotatividade”, acrescenta.
Já Pedro Magarreiro, Head of Leadership Journey na Galp, entende que a solução passa não só por uma liderança forte. Também deve ter organizações com uma perspetiva holística e facilitadora. “Têm que ser absolutamente fundamental perceber que ser chefia não é ser meramente de coordenação. É necessário fazer muito mais que isso. É ter a ajuda e a humildade de saber o que é necessário fazer”, explica.
Outras formas de reter os colaboradores
Além destes aspectos, é interessante ter em consideração as diferentes formas que as empresas podem implementar para reter os colaboradores ou impedir que novos talentos saíam após um estágio.
“Num momento em que a atração e a retenção de talento são grandes desafios para as empresas, não é suficiente — e é mesmo arriscado — apenas reagir. É preciso antecipar e ser proativo, ouvir os colaboradores e auscultar continuamente o seu nível de satisfação e realização no trabalho, promovendo mecanismos de partilha de feedback de parte a parte”, acrescenta Eduardo Marques Lopes, diretor de Marketing e Comunicação da Multipessoal.
Já o caso do Banco de Portugal decidiu transformar os seus meios de comunicação interna, no sentido de se aproximar mais dos seus colaboradores.
“Temos realizado diversas ações de comunicação interna (incluindo um encontro aberto a todos os colaboradores e uma nova série de town halls), alterámos os nossos processos de recrutamento e de onboarding, fortalecemos os cursos da academia corporativa, passámos a oferecer novas opções de formação no Banco Central Europeu, e criámos uma escola de liderança e uma escola de Data Science. Isto apenas para referir alguns exemplos”, conclui Ana Luísa Silva, Coordenadora de Área de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Banco de Portugal.
