Numa visita recente, com um grupo de amigos, às Minas de Aljustrel, a guia que nos acompanhou afirmou, num determinado momento, que, para os mineiros, trabalhar em equipa é uma questão de sobrevivência. Segundo a mesma guia, tal deve-se ao facto de os mineiros terem a consciência de que, num ambiente muito instável e de acentuada perigosidade, a sua sobrevivência depende das relações de entreajuda que se estabelecem entre colegas, pelo que, para eles, trabalhar em equipa é, mais do que uma opção ou vontade, uma verdadeira necessidade.
Como não tenho propriamente conhecimento prático sobre o que é trabalhar no interior de uma mina, retenho apenas desta afirmação aquilo que me parece realmente uma ideia fundamental para garantir o sucesso de qualquer equipa: a conjugação virtuosa entre os interesses particulares dos vários membros e o propósito coletivo, partilhado por todos, e que dá verdadeiramente sentido e substância a qualquer equipa.
Quando falamos sobre este tema, utilizamos frequentemente os termos “trabalho de equipa” e “trabalho em equipa”, como se fossem simples sinónimos e sem qualquer expressividade concreta que os diferencie; no entanto, há realmente diferenças entre estes estes dois conceitos, designadamente no que respeita aos resultados concretos das equipas e à natureza das interações estabelecidas entre os seus respetivos membros.
Para não ir mais longe na análise desses conceitos, e limitando-me a uma simples pesquisa no ChatGPT, encontramos as seguintes diferenças:
- “Trabalho em equipa, enfatiza o modo de trabalhar – trabalhar em
conjunto com os outros membros da equipa”; - “Trabalho de equipa – resultado ou produto do trabalho feito por
uma equipa”.
Embora parecendo dizer a mesma coisa, estas duas definições representam, de facto, dois modos diferentes de perspetivar o funcionamento das equipas:
- A primeira, valorizando o trabalho de conjunto, realça a qualidade das interações humanas, estabelecida entre os membros, através de relações de interdependência; é a perspetiva “interna da equipa”;
- A segunda, valoriza mais a dimensão, chamemos-lhe, técnica, da equipa, focalizada essencialmente sobre o resultado obtido; á a “perspetiva externa” da equipa.
Ora, na prática, acontece que há muitas equipas que, apesar de entregarem um “bom trabalho”, deixam um esteio de resultados não desejáveis em termos das relações entre os membros, que pode redundar na criação de “redes de toxicidade” que, no mínimo, degradam o funcionamento da equipa, podendo mesmo vir a determinar o seu fim. Ou seja, o “trabalho de equipa até funcionou bem”, mas o “trabalho em equipa, não”.
Já o mesmo não acontece, ou acontece com muito menos frequência, quando os membros trabalham, de facto, em equipa: aqui, todos trabalham, e gostam de trabalhar, em conjunto, porque o fim coletivo a alcançar integra os objetivos e necessidades individuais de cada um. Neste tipo de equipas, é a consciência de que o bem individual é completamente indissociável do bem coletivo que define o moral e a qualidade do trabalho a realizar. Aqui, o contributo individual é realizado com o objetivo de aumentar o potencial da equipa para integrar e valorizar cada um dos seus membros.
Quando não há este sentido da importância do coletivo, a equipa pode descambar em equívocos e ineficazes “jogos de ego”, onde cada um se esforça mais para “ser o melhor dos outros”, em vez de procurar “ser o melhor de si próprio” para o benefício de todos. Talvez esteja aqui uma das principais lições que podemos retirar da experiência dos mineiros: é a necessidade de trabalhar em equipa que determina a vontade de todos em contribuir para se obter bons resultados do trabalho das equipas.
Não é, todavia, isto que acontece em muitas outras situações, em que, apesar da formação sistemática e continuada que se oferece aos seus membros, persistem em não entender qual a verdadeira necessidade que têm de trabalhar em equipa. Não entendendo essa necessidade, a sua vontade ressente-se, o que conduz a resistências várias e a boicotes sucessivos dos trabalhos em conjunto. Por isso, para além das formações mais “técnicas” sobre as importantes competências necessárias para trabalhar bem em equipa e que, diga-se, nem sempre resultam em melhorias expressivas do desempenho, talvez valesse a pena trabalhar também a natureza dos “vieses cognitivos” que, muitas vezes, geram profundas resistências e impedem a efetiva aplicação prática dessas soft skills.
A questão importante que se deveria colocar, aos colaboradores a quem se destinam essas formações, seria, sem dúvida, a de saber até que ponto a orientação para se trabalhar em equipa era sentida por eles como necessidade, ou, em contraponto, era simplesmente percebida como algo imposto pelas Direções, sem correspondência direta com efetivos critérios de boa performance nos seus locais de trabalho. É que, para ser eficaz, a formação precisa de gerar momentos virtuosos entre o conteúdo de aprendizagem e a vontade de aprender. Se, e quando, os conteúdos da formação, não corresponderem, nos formandos, a uma necessidade sentida ou não conseguirem despertar, nos mesmos, a vontade da descoberta de uma nova necessidade ainda não percebida, a aquisição prática das novas competências poderá apenas limitar-se a uma mera aquisição de saberes abstratos, que nunca serão submetidos aos testes duros da aplicação prática, que constituem os derradeiros desafios da legitimação das aprendizagens realizadas.
Por isso, e sobretudo para os mais recalcitrantes em entender a importância de trabalhar em equipa, uma boa medida de preparação da formação poderia ser, talvez, possibilitar a essas participantes uma experiência prática nos corredores obscuros e frios de uma mina. Quem sabe se, aí, conseguiriam ver, finalmente, a verdadeira “luz…ao fundo do túnel”.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
