Autora:
Maria Roman
Diretora de desenvolvimento e recrutamento do Lidl Portugal
Muito mudou desde que as avaliações de desempenho foram implementadas como uma peça chave para a análise da produtividade e do desempenho no trabalho, nos anos 60. São cada vez mais as pessoas que se questionam sobre a verdadeira utilidade destas avaliações formais nas empresas, que são unicamente vistas como um proforma, um “tick the box”.
Há um mês estava num dos workshops regularmente organizados pelo Lidl a nível internacional, onde trocamos ideias e resultados de boas práticas com pessoas de outros países, dando sugestões tendo em vista a melhoria dos nossos processos, quando o moderador da sessão nos desafiou com as seguintes perguntas relativas à avaliação de desempenho: Qual o objetivo das avaliações? Para que servem?
Mais uma vez me confrontei com as mesmas perguntas com que me tenho vindo a questionar: para que servem as avaliações? Ainda são uma prática atual? Tenho refletido muito e a minha resposta é, sem dúvida nenhuma, sim.
Do ponto de vista mais formal, as avaliações de desempenho mais clássicas, têm duas vertentes: avaliação de objetivos e avaliação de competências.
Neste sentido deve haver dois momentos, um para analisar o passado e o outro para analisar o futuro. No que diz respeito à análise do que ficou para trás deve ser tido em conta o cumprimento ou não dos objetivos, as dificuldades que cada pessoa teve para atingi-los, os aspectos em que cada pessoa teve mais sucesso, analisar as competências que ainda podem ser adquiridas ou melhoradas e quais os pontos fortes demonstrados. É importante aqui perceber a atitude e a motivação de cada pessoa. Por sua vez, ao se olhar para o futuro, é importante definir, por exemplo, os desafios e objetivos para o próximo ciclo, as medidas de desenvolvimento que podem contribuir para a melhoria das competências, entre outros aspectos.
À parte destes fatores entra ainda em jogo o fator remunerativo, o aumento de ordenados, ou a retribuição flexível, entre outros pontos, nos quais não me vou aprofundar neste artigo.
Até aqui, nada de novo, mas se é assim tão simples porque se questiona tanto a sua utilidade?
A resposta é que a parte importante encontra-se no aspecto não formal do processo da gestão de desempenho, cuja importância está na intenção construtiva com que o líder acompanha à equipa e na humildade com que a equipa deve abordar o facto de ser avaliado no dia-a-dia, para com isso poder crescer e progredir.
A avaliação de desempenho é na verdade um momento formal que resume uma dinâmica constante de ajuda, cumplicidade e orientação por parte do líder para com a sua equipa, que deve ser criada no período entre as avaliações de desempenho. Esta é a chave. Tenho a prova de que tenho feito bem o meu trabalho enquanto líder, quando os meus colaboradores me dizem repetidamente: “já tínhamos referido isto há pouco,…nada de novo”. Embora possa parecer contraditório, a avaliação de desempenho torna-se útil, quando o momento formal se torna desnecessário. Isto só acontece quando o líder assume de forma responsável o seu papel e sabe que a sua prioridade é conseguir acompanhar e estimular o desenvolvimento dos seus membros de equipa, para que estes atinjam os seus objetivos.
Este é um trabalho que tem de ser feito no dia-a-dia. Como? Através de um feedback honesto e baseado em exemplos concretos, feedback e exemplos estes que devem ser registados a fim de contribuir para que tanto o elogio, como a crítica construtiva, sejam claros e objetivos.
O momento formal da avaliação é importante para a definição de objetivos futuros e para a definição de medidas de desenvolvimento, mas se no dia-a-dia não se estabelecer uma relação de confiança, os assuntos não forem falados com honestidade e frontalidade e o líder não conseguir transmitir as suas boas intenções, a avaliação pode trazer surpresas que dificilmente poderão ser resolvidas no momento.
O que resulta no sentido hierarquicamente descendente, top down, pode ser igualmente aplicado no seu sentido ascendente, bottom up. No Lidl temos implementada um avaliação a 180º, que me permite dizer ao meu líder se cumpre ou não com os comportamentos descritos no nosso ADN de liderança, composto por cinco valores: liderar através da comunicação; contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores; manter o elevado desempenho e dinamismo, criar confiança e agir de forma justa; e finalmente viver a responsabilidade e ser um exemplo.
A minha opinião é só uma em ambos os sentidos da avaliação a 180º: as avaliações de desempenho são úteis, mas são-no especialmente quando estão inseridas num ciclo de feedback constante e num ambiente de confiança. Reforço ainda que nas empresas em que o líder não está habituado a receber feedback da sua equipa, o facto de ter uma avaliação formal, torna-se uma ajuda. O próprio processo de avalição formal cria a oportunidade à equipa de fazer a avaliação do seu próprio líder. Contudo, a minha recomendação é que esta avaliação seja apenas o pontapé de saída para uma ação diária diferente e que esse momento formal seja aproveitado para assentar as bases para uma relação de confiança e honestidade construtiva, onde o feedback ascendente faça parte da rotina. Só assim é possível criar uma dinâmica que contribua para o desenvolvimento, neste caso do líder.
Em suma, quando chega o momento da avaliação formal este deve ser efetivamente um “tick the box”, não devendo haver surpresas, não porque a avaliação formal não faça sentido, mas sim porque esta deve ser apenas a concretização de uma cultura de aprendizagem em que estamos dispostos a avaliar com neutralidade e a ser avaliados com humildade, no dia-a-dia, para poder crescer como um todo. Quando isso acontece, a avaliação de desempenho é apenas a cereja no topo do bolo. Necessária ou não? Depende de nós.
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