Por Céline Abecassis-Moedas, Pró-Reitora para a Inovação e Empreendedorismo da Universidade Católica e Diretora Académica do Center on Longevity Leadership, e Amélia Rita Monteiro, Investigadora da Católica Lisbon SBE
Se tivermos o privilégio de chegar aos 80 anos, a nossa passagem pela terra resumir-se-á a cerca de 29 200 dias. Para a gestão de recursos humanos (GRH), este número tem sido historicamente lido através de uma lente de cronometragem e declínio, tratando-o como um problema de produtividade a ser otimizado. No entanto, a verdadeira provocação que enfrentamos no século XXI é outra: esta finitude não é um problema de produtividade a ser mitigado, mas sim a fundação para redesenhar o que significa o potencial humano num mundo onde as fronteiras do trabalho implodiram.
A verdade inconveniente que subjaz a quase todas as nossas políticas de talento é que o modelo de ciclo de vida e o mapa que utilizamos para gerir as carreiras que utilizamos foi construído na década de 1930. Toda a arquitetura da idade adulta – a sequência rígida de escola, trabalho e reforma – foi projetada para um mundo onde as pessoas viviam muito menos tempo. Quando se estabeleceu os 65 anos como a meta para a reforma, a esperança média de vida mal atingia os 60 anos. Agimos hoje como se estivéssemos a tentar gerir o tráfego de uma metrópole moderna utilizando as vias estreitas desenhadas para carruagens de cavalos.
“O talento sénior não é um ‘custo de manutenção’, é um ativo estratégico subutilizado.”
O mito do prazo de validade: a longevidade como ativo
Persiste no mercado uma narrativa de declínio: a ideia de que o envelhecimento da força de trabalho é um passivo financeiro e um travão à inovação. Contudo, a evidência científica desmente este preconceito. Estudos sobre patentes demonstram que o pico da produção inovadora ocorre frequentemente na meia-idade, onde a profundidade de conhecimento e a capacidade de integração de redes são superiores (Kaltenberg et al., 2023). No ecossistema do empreendedorismo, as empresas de alto crescimento têm muito mais probabilidade de ser fundadas por profissionais aos 45 anos do que aos 25, provando que a experiência atua como um catalisador de resiliência (Azoulay et al., 2020).
A produtividade e o desempenho não têm uma data de validade abrupta. Dados do setor de serviços indicam que não existe uma redução sistemática do desempenho com a idade; pelo contrário, o talento sénior oferece níveis superiores de comportamentos de cidadania organizacional e segurança (Ng & Feldman, 2008). Para além disso, as equipas multigeracionais tendem a superar as homogéneas, precisamente porque fundem a diversidade de perspetivas com a experiência acumulada (Börsch-Supan et al., 2021). O talento sénior não é um “custo de manutenção”, é um ativo estratégico subutilizado que oferece julgamento, colaboração, equilíbrio e uma visão de longo prazo essencial para a sustentabilidade organizacional.
Da “Peça em Três Atos” para a vida circular
O modelo tradicional de carreira assemelhava-se a uma linha de montagem: educação à entrada, produção no meio e descarte (reforma) à saída. Esta estrutura linear não é apenas obsoleta; tornou-se obstrutiva para o desenvolvimento humano. Atualmente, a vida adulta assemelha-se mais a um ecossistema de transições constantes, onde entramos e saímos de ciclos de aprendizagem, cuidado familiar, requalificação, pausas estratégicas e reinvenção profissional.
“O papel da GRH deixa de ser o de ‘gestor de carreiras’ para se tornar o de ‘arquiteto de trajetórias’.”
Nesta nova “vida circular”, a aprendizagem não pode ser um evento isolado da juventude. Esta deve funcionar como um modelo de subscrição: uma atualização permanente de competências e identidade que acompanha o indivíduo ao longo de 50 ou 60 anos de atividade (OECD, 2020). O papel da GRH deixa de ser o de “gestor de carreiras” para se tornar o de “arquiteto de trajetórias”, facilitando a mobilidade entre papéis e ritmos de vida e permitindo que o conhecimento se regenere em qualquer etapa dos 29 200 dias de vida.
Liderança: uma ecologia, não um pico
As nossas práticas de sucessão e liderança baseiam-se na premissa de que o potencial atinge o seu apogeu a meio da carreira e depois desvanece. Mas o que acontece quando o arco profissional se estende por décadas? A longevidade convida-nos a criar “ecologias de liderança“, onde diferentes gerações colaboram em simbiose. Enquanto os perfis mais jovens trazem a fluência tecnológica e a curiosidade adaptativa, os líderes em fases avançadas da carreira tendem a manifestar uma liderança generativa, focada na regulação emocional, sabedoria contextual e uma propensão natural para a mentoria, para a criação de legado, e pela vontade de ver os outros crescer.
A liderança não deve ser vista como um destino que se atinge aos 40 e se abandona aos 60, mas como um contínuo de impacto crescente que se adapta às diferentes “estações” da vida. O desafio é garantir que a sabedoria acumulada se torne combustível para a inovação futura, em vez de ser descartada.
O bem-estar como infraestrutura crítica
Durante décadas, tratámos o bem-estar como um “benefício suplementar” ou um “mimo” para os colaboradores. No entanto, numa carreira que pode durar 60 anos, o bem-estar é a própria infraestrutura do desempenho. Ciclos de trabalho baseados no esgotamento (burnout) são insustentáveis num horizonte de longevidade.
Visto que a autonomia, a segurança psicológica e a pertença a comunidades relacionais sólidas são os verdadeiros motores da produtividade a longo prazo, o bem-estar deve ser elevado a um princípio de design organizacional e a uma moeda de troca fundamental na economia da longevidade. Uma vez que a investigação demonstra que o compromisso e a saúde dos colaboradores dependem de recursos que protejam contra o burnout (Hakanen et al., 2006), cabe à GRH desenhar funções regenerativas que tratem a saúde e a segurança como os pilares de uma força de trabalho verdadeiramente resiliente e sustentável (EU-OSHA, 2021).
Conclusão: o desafio da experimentação
A longevidade não é um cenário hipotético para 2050; é a realidade demográfica que já está a transformar os nossos escritórios hoje, com cinco gerações a partilhar o mesmo espaço. Não temos todas as respostas porque nunca vivemos tanto tempo. Por isso, a função de recursos humanos deve transitar da previsão para a experimentação.
Precisamos de testar modelos de trabalho flexíveis, carreiras multi-etapa e sistemas de aprendizagem modular. A longevidade dá-nos o tempo; cabe aos profissionais de gestão de pessoas dar-lhe propósito e design. Estamos perante a oportunidade de deixar de gerir “recursos” e passar a cultivar o potencial humano na sua forma mais plena e duradoura.
Referências
Azoulay, P., Jones, B. F., Kim, J. D., & Miranda, J. (2020). Age and high-growth entrepreneurship. American Economic Review: Insights, 2(1), 65-82.
Börsch-Supan, A., Hunkler, C., & Weiss, M. (2021). Big data at work: Age and labor productivity in the service sector. TheJournal of the Economics of Ageing, 19, 100319.
European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA). (2021). Healthy ageing and sustainable work.
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43(6), 495-513.
Kaltenberg, M., Lissoni, F., & Vezzulli, A. (2023). Invention and the life course: Age differences in patenting. Research Policy, 52(1), 104619.
Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93(2), 392.
OECD. (2020). Promoting an age-inclusive workforce: Living, learning and earning longer. OECD Publishing.
Artigo publicado na edição 163 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2026
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
