Por Arménio Rego, Professor na Católica Porto Business School e Diretor do LEAD.Lab, e Miguel Pina e Cunha, Professor na Nova School of Business and Economics
O
escândalo (Dieselgate) que fustigou a reputação e as contas da Volkswagen tem raízes várias. Mas na sua génese parece ter estado a liderança exercida pelo então CEO, Martin Winterkorn – “um líder tirânico que microgeria tudo e todos” [1]. O caso não é isolado.
Fred Goodwin foi muito bem-sucedido, durante anos, enquanto CEO do Royal Bank of Scotland (RBS). Mas o seu estilo arrogante e soberbo conduziu-o a decisões fortemente danosas para a instituição – apenas salva com uma injeção, pelo erário público, de cerca de 45 mil milhões de libras (mais de 50 mil milhões de euros). Denominado como um “tirano operacional sedutor” [2], Goodwin era um megalomaníaco híper-controlador [3]. Obcecado com os detalhes da construção da nova sede do RBS, orçamentada em 350 milhões de libras, chegou ao ponto de escolher o papel de parede e a espessura das alcatifas. Esta obsessão era tão intensa que chegou a ser abordado pela polícia enquanto fotografava o exterior de uma agência no âmbito da sua “campanha de limpeza” das agências bancárias [3; 4].
Também Elizabeth Holmes, fundadora e ex-CEO da Theranos, agora a cumprir uma pena de prisão de mais de uma década, controlava tudo e todos. Não admitia discordâncias e criou uma cultura de secretismo destinada a esconder a fraude em que estava a submergir a empresa [5].
O que é a microgestão?
A microgestão não é apanágio exclusivo de figuras proeminentes de empresas destacadas. Antes mina climas de pequenas e grandes organizações, do nível operacional ao topo. Quem a pratica tem por hábito socorrer-se de argumentos racionais (de gestão) alegadamente justificativos da necessidade de tudo controlar.
Gestores há que não conhecem outra forma de liderar. Outros não estão sequer conscientes dessa pulsão dominadora. O que carateriza o microgestor não é a natureza dos seus comportamentos – antes é a dose excessiva e sistemática dos mesmos. De todos os gestores se requer que controlem, monitorizem e prestem atenção a detalhes – mas o que carateriza o microgestor é o excessivo, desnecessário, abusivo e perverso uso de ações de controlo. O microgestor pode ser um gestor “algemas”, um gestor “câmara de vigilância”, um gestor “lupa” – ou alguém que pratica os três estilos.
Se pretende avaliar a presença destes estilos na sua chefia, reflita sobre as questões expostas no Quadro 1. Pode também usar esses indicadores para refletir sobre o seu próprio estilo. Se nem sequer admite a possibilidade de ser encarado como um microgestor, eis uma recomendação: convide os membros da sua equipa ou organização a responder anonimamente a essas questões. Se os resultados lhe traçarem um perfil de microgestor e a sua primeira inclinação for “não, não o sou, de todo” – então é provável que o seja.
Quadro 1. O seu chefe é um chefe helicóptero?
Controlo excessivo (gestor “algemas”):
- Interfere no seu trabalho, mesmo que não haja qualquer necessidade?
- Limita a sua capacidade de tomar decisões acerca do seu trabalho?
- Controla excessivamente o seu trabalho?
Monitorização/supervisão cerrada (gestor “câmara de vigilância”):
- Faz uma supervisão cerrada dos progressos nos seus trabalhos?
- Acompanha excessivamente o seu trabalho?
- Observa todos os seus movimentos?
Obsessão com os detalhes (gestor “lupa”):
- Foca-se em pequenos detalhes dos seus processos de trabalho?
- Escrutina minuciosamente os resultados do seu trabalho?
- Procura informação sobre os mais pequenos detalhes do seu trabalho?
Raízes da microgestão
O que conduz à microgestão? Alguns gestores poderão alegar que a praticam porque se sentem pressionados pela sua própria chefia, ou pela cultura da organização. Mas esse argumento é mais defensivo e auto-justificativo do que razoável. Visa manter o status quo – e justificar a continuidade da prática. Outras razões, operando isoladamente ou em concerto, são mais plausíveis:
O líder perfilha uma visão cínica da vida e é estruturalmente (ou mesmo patologicamente) desconfiado;
- Sente-se excessivamente inseguro;
- É um perfecionista inveterado;
- É profundamente narcisista e maquiavélico. Assume-se como o mais esperto na sala e não confia nas capacidades e competências dos restantes membros da sua equipa que dele discordam. Procura dominá-los;
- Confunde lealdade com concordância e obediência cega – e, desconfiado, procura impedir “deslealdades” dos liderados;
- É desprovido de empatia e despreza o respeito pelas pessoas;
- Está genuinamente convicto da valia da sua forma de atuar e fecha os olhos à evidência que o contraria;
- Acostumou-se a gerir dessa forma – e não revela qualquer desejo de sair dessa zona de conforto.
Consequências da microgestão
Gerir e liderar requer alguma forma de controlo. Mas a microgestão extravasa as fronteiras da razoabilidade e da necessidade. Veicula uma mensagem: o chefe não confia nas capacidades e competências dos membros da sua equipa. Estes acabam por desenvolver menor autoconfiança, o que os conduz ao medo de arriscar, de abraçar desafios e de tomar iniciativa. Tornam-se menos criativos, assim hipotecando as capacidades de inovação da organização. Ademais, sentindo-se tratados como “paus mandados”, desresponsabilizam-se das consequências das suas ações – pois estas são impostas. Os índices de satisfação e empenhamento no trabalho declinam. Os riscos de stresse e burnout aumentam. Trabalhar para um mau chefe é perverso para a saúde física e mental – e pode matar, literalmente [7, 8].
Perante um microgestor, os liderados mais capazes abandonam a organização. Outros adotam ações retaliatórias contra o líder e a organização. Ocorre, ainda, um efeito paradoxal que pode minar a capacidade de liderança do microgestor: receosos de lhe comunicarem a verdade, os liderados comunicam ao líder o que ele pretende escutar. Como resultado, más decisões são tomadas. De tanto querer saber e controlar, o microgestor tropeça nas suas más decisões – ainda que possa desviar as responsabilidades das mesmas para cima dos liderados, do azar ou de fatores externos que não domina.
Conclusão
A microgestão é desnecessária e perversa para a saúde dos indivíduos e das organizações. Trata os liderados como especialistas em obediência. Mina o empenhamento, a iniciativa, a criatividade e o desempenho dos liderados. A prazo, pode conduzir ao descarrilamento do próprio líder. As organizações devem proteger-se desses potenciais malefícios – durante os processos de seleção e promoção, e mediante ações de formação e desenvolvimento. E os liderados devem proteger-se de quem os menoriza e desrespeita.
Referências
[1] Kellerman, B. (2024). Leadership from bad to worse: What happens when bad festers. Oxford University Press.
[2] Kets de Vries, M. F. (2012). The psychopath in the C suite: redefining the SOB. INSEAD Working Paper No. 2012/119/EFE.
[3] Martin, I. (2013). Making it happen: Fred Goodwin, RBS and the men who blew up the British economy. Simon and Schuster.
[4] Rego, A., Cunha, M. P., Simpson, A. V., & Clegg, S. (2025). Dark Triad in Leaders: A Critical Approach. Edward Elgar.
[5] Carreyrou, J. (2019). Bad blood. Larousse.
[6] Deen, C., Kiewitz, C., Kim, J. Y., Restubog, S. L. D., Chih, Y. Y., & Tang, R. L. (2025). Helicopter bosses: Development and validation of the micromanagement scale. Journal of Management, https://doi.org/10.1177/01492063251378092
[7] Goh, J. Pfeffer, J., & Zenios, S. (2015). Exposure to harmful workplace practices could account for inequality in life spans across different demographic groups. Health Affairs, 34(1), 1761-1768.
[8] Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck. New York: Harper-Collins.
Nota: Trabalho inserido no projeto apoiado pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT): https://doi.org/10.54499/2023.13398.PEX
Artigo publicado na edição 162 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2026
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