Por Patrícia Jardim da Palma, Professora Associada com Agregação da Universidade Aberta e Investigadora e Prática da GRH e do Empreendedorismo
A
GRH tem desempenhado um papel crucial na motivação, produtividade e desenvolvimento sustentável das empresas e organizações. O século XXI, contudo, trouxe consigo novas dinâmicas que exigem uma transformação das práticas tradicionais. Entre os desafios emergentes, discutimos cinco (5) – a digitalização e a inteligência artificial (IA), a gestão da diversidade e inclusão, o trabalho remoto e híbrido, o bem-estar dos trabalhadores e a necessidade de desenvolvimento contínuo de competências – para os quais as organizações terão que se adaptar e responder.
5 desafios e oportunidades para a GRH
1. Digitalização e IA. A automação e a IA estão a redefinir as práticas de GRH, automatizando tarefas rotineiras e otimizando processos como o recrutamento, a avaliação de desempenho, a formação ou o desenvolvimento dos colaboradores no seu trabalho (Mendy, Jain & Thomas, 2024). A título de exemplo, são já algumas as empresas (ex. Unilever) que recorrem a IA nos processos de recrutamento, obtendo ganhos significativos de agilidade e eficiência. Concretamente, usando chatbots para responder a dúvidas e guiar os candidatos no processo de candidatura, implementando avaliações baseadas em IA que analisam expressões faciais, tom de voz e padrões de resposta em entrevistas gravadas; e utilizando a machine learning para comparar perfis e sugerir os melhores candidatos com base em dados históricos. De ressaltar, contudo, que, embora estas novas tecnologias contribuam para uma maior eficiência, também levantam questões éticas, relacionadas com a privacidade e a segurança dos dados (Ali & Torralba, 2024). Tal implica, da parte das organizações, um equilíbrio entre a adoção tecnológica com os princípios da transparência e da equidade, sempre em conformidade com o RGPD.
2. Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI). A diversidade nas organizações é um fator crítico para a produtividade e a inovação (Roberson, Belle & Ragins, 2017). No entanto, a implementação eficaz de estratégias de DEI ainda enfrenta barreiras estruturais e culturais (O’Donovan, 2018), como estereótipos, preconceitos, medo de perda de status/poder e resistência à mudança. O desenvolvimento de formação que mostre os benefícios reais da diversidade, assim como políticas institucionais são essenciais para fomentar uma cultura organizacional verdadeiramente inclusiva. Exemplos destas práticas passam, não apenas pela implementação de programas de incentivo à participação feminina e inclusão de grupos minoritários – incluindo a comunidade LGBT ou melhorias de acessibilidade para pessoas com deficiência (ex. Iberdrola México) – mas também pela garantia da equidade salarial entre os géneros. Outro exemplo prende-se com o desenvolvimento de programas de competências equitativos entre géneros e nacionalidades (especialmente nas áreas de liderança) que estão a ser levados a cabo por algumas multinacionais, como por ex. o Grupo Bel, por forma a incluir outras nacionalidades, além da nacionalidade francesa, em funções corporativas de elevada responsabilidade.
3. Trabalho remoto e modelos híbridos. A pandemia da Covid-19 acelerou a adoção da modalidade de trabalho remoto, fazendo emergir desafios relacionados com a cultura organizacional, o compromisso
ou a produtividade e até com a gestão de carreira, dado que, como os estudos indicam, a proximidade física e as interações presenciais são determinantes para a ascensão na carreira (Countouris, De Stefano, Piasna & Rainone, 2023). Para que o trabalho híbrido e/ou remoto seja sustentável, é necessário desenvolver políticas flexíveis, promover a autonomia dos colaboradores e evitar ambiguidades. A título de exemplo, é fundamental estabelecer políticas claras e regras de trabalho, relativamente a horários de trabalho, metas, prazos e responsabilidades, que ajudem a alinhar expectativas entre a empresa e colaboradores. Outra prática passa por promover uma comunicação transparente e eficiente, apostando em ferramentas como videoconferência, chats ou plataformas colaborativas, que facilitam o alinhamento de tarefas e o feedback contínuo.
4. Saúde mental e bem-estar no trabalho. O stress e o burnout têm sido identificados como problemas crescentes, impulsionados pela pressão laboral e a insegurança no emprego (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Também o stress tecnológico, associado ao trabalho remoto e/ou híbrido, é já uma realidade, resultando da necessidade constante de estar sempre conectado e disponível. Tal necessidade pode levar pode levar a uma sobrecarga digital, associada a sintomas como fadiga, ansiedade e dificuldades em desconectar-se do trabalho. Ora, estratégias como a promoção de horários flexíveis, o apoio psicológico e um ambiente de trabalho saudável podem contribuir para o bem-estar dos trabalhadores e para a retenção de talentos. Com este objetivo, cabe ao RH implementar programas de desenvolvimento pessoal (ex. meditações guiadas, como acontece na REN ou na Pfizer), mas também identificar as fontes de stress no local de trabalho e atuar em conformidade. Por outo lado é fundamental capacitar os líderes para oferecer suporte adequado e encaminhar os colaboradores para os recursos especializados.
5. Desenvolvimento contínuo e upskilling. A obsolescência das competências em resultado das rápidas transformações tecnológicas exige um compromisso contínuo com a aprendizagem e o desenvolvimento profissional (Van der Heijden, De Vos, Spurk, Van der Velde & Fugate, 2020). Programas de reskilling e upskilling são fundamentais para garantir que os trabalhadores estejam preparados para os desafios futuros. Bons exemplos passam pela criação de Academias de Formação, como é o caso da EDP ou do Centro Hospitalar Barreiro-Montijo, que procuram alinhar a formação com a gestão de competências e a estratégia organizacional, afastando-se do modelo tradicional de oferta de cursos. As ações de formação passam, tanto pela modalidade presencial, como pela virtual, síncronas, assíncronas e modelos híbridos (B-Learning), em função das necessidades específicas do curso e dos objetivos de aprendizagem. Naturalmente que os RH devem comunicar os benefícios do desenvolvimento profissional e envolver os colaboradores no processo, por forma a ultrapassar resistências e criar um ambiente que valorize a aprendizagem e a adaptação contínuas. Investir em programas de upskilling e reskilling, não só aumenta a competitividade da empresa, mas também contribui para a satisfação e retenção de talentos, enfrentando os desafios impostos pela transformação digital e pelas novas dinâmicas de mercado.
A GRH enfrenta desafios complexos que exigem abordagens estratégicas inovadoras. A integração da tecnologia, a promoção da diversidade, a adaptação ao trabalho híbrido, o investimento na saúde mental e o desenvolvimento contínuo são pilares fundamentais para uma gestão eficaz das pessoas em pleno século XXI.
Referências
Mendy, J.; Jain, A. & Thomas, A. (2024). Artificial intelligence in the workplace -challenges, opportunities and HRM framework: a critical review and research agenda for change. Journal of Managerial Psychology. DOI:10.1108/JMP-05-2024-0388
O’Donovan, D. (2018). Diversity and Inclusion in the Workplace. In Organizational Behaviour and Human Resource Management (pp.73-108). DOI:10.1007/978-3-319-66864-2_4
Ali, H. & Torralba, A. (2024). Ethical Considerations of Artificial Intelligence in Human Resources: Impact on Job Performance and Organizational Culture.
Roberson, Q.; Belle, A. M.; Ragins, R. (2017). The Evolution and Future of Diversity at Work. Journal of Applied Psychology, 102(3):483-499. doi: 10.1037/apl0000161
Maslach, C; Schaufeli, W. B.; & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52: 397-422. doi: 10.1146/annurev.psych.52.1.397. PMID: 11148311.
Van der Heijden, B.; De Vos, A.; Akkermans, J.; Spurk, D.; Semeijn, J.; Van der Velde, M., & Fugate, M. (2020). Sustainable careers across the lifespan: Moving the field forward. Journal of Vocational Behavior, 117, 103-344. doi: 10.1016/j.jvb.2019.103344 ountouris, N.; De Stefano, V.; Piasna, A. & Rainone, S. (2023). The Future of Remote Work. ISBN: 978-2-87452-671-8
Artigo publicado na edição 158 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2025
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