Ana Vieira Simões chegou à Schneider Electric Portugal em 2014, mas foi há dois anos que lhe foi confiada a missão de gerir 200 colaboradores. A human resources country manager da empresa especialista em gestão de energia e automação é responsável por manter o equilíbrio entre a atual e fugaz realidade e o bem-estar dos recursos humanos que, na Schneider Electric, veem a sua individualidade respeitada.
Como human resources country manager da Schneider Electric, qual é o seu maior desafio?
Creio que o maior desafio que tenho, e pelo facto de ser parte integrante de tudo aquilo que a Schneider preconiza, como a proximidade ao cliente numa linguagem de domínio da nossa oferta e o apoio ao desenvolvimento dos nossos colaboradores, é manter equilíbrio. O João Rodrigues dizia que o futuro é hoje. Todos estes conceitos, nomeadamente de digital e digitalização, tocam as pessoas. Toda a velocidade em que vivemos é, efetivamente, um desafio que tem de ser considerado de acordo com o well-being das pessoas e que é, por sua vez, um conceito que a Schneider valoriza como pilar. Manter este equilíbrio com aquilo que será um aceleramento e uma capacidade de velocidade, associada ao que a realidade hoje necessita, e todo este conceito de princípio de bem-estar que queremos garantir nos nossos colaboradores, é um desafio suficientemente grande para uma empresa multinacional, com 140.000 colaboradores, que tem uma diversidade e uma inclusão de pessoas de diversas origens.
Toda a velocidade em que vivemos é, efetivamente, um desafio que tem de ser considerado naquilo que é o well-being das pessoas.
E no que diz respeito às políticas de bem-estar, que práticas é que a Schneider desenvolve?
Nós temos um conceito que se designa por flexibilidade no trabalho e que preconiza tudo aquilo que é a gestão baseada na autonomia do manager, com a equipa e com um conjunto de valores que consideramos essenciais: confiança, responsabilização e toda esta visão de coaching, de acompanhamento e de feedback contínuo. Estas práticas, conjugadas com aquilo que é o nosso conceito de atualidade, fazem com que, dando flexibilidade no trabalho, as pessoas se sintam responsáveis por entregar. No fundo, preconizamos esta política de flexibilidade no trabalho para que os managers possam sentir que, dando esta liberdade às suas equipas, estamos a respeitar a nossa diversidade e aquilo que são os ritmos e as necessidades de cada um e a chegar rapidamente ao salário emocional, que é, hoje, determinante para mantermos os nossos colaboradores, bem como para atrairmos novos talentos. Com a política de flexibilidade os colaboradores podem trabalhar duas horas em casa, para se concentrarem, e chegarem mais tarde. Implementámos o máximo de dois dias de tele-trabalho.
No fundo, preconizamos esta política de flexibilidade no trabalho para que os managers possam sentir que, dando esta liberdade às suas equipas, estamos a respeitar a nossa diversidade e aquilo que são os ritmos e as necessidades de cada um e a chegar rapidamente ao salário emocional, que é, hoje, determinante para mantermos os nossos colaboradores, bem como para atrairmos novos talentos.
Para além da política de flexibilidade que a Schneider preconiza, que outras medidas de atração de talentos é que implementam?
Nós temos um conjunto de parcerias junto das universidades, e com as quais trabalhamos há já muitos anos, através do nosso centro de formação, que é também uma área da Schneider que aproxima toda esta parte educativa àquilo que é a nossa oferta e conceitos. Com esta proximidade às universidades, quer através do nosso contacto direto e proativo, quer da parte dos gabinetes de estágios e saídas profissionais de jovens talentos, ou jovens que estão no mercado à procura do seu primeiro emprego, temos esta ligação. Temos, também, um conjunto de campanhas globais que vamos ativando nas redes sociais. Estamos, atualmente, muito ativos naquilo que é esta aproximação ao mercado mais atual através das redes sociais. É uma forma de sentirmos que estamos a criar uma voz e aproximação a esta comunidade.
O centro de formação da Schneider é um instrumento de desenvolvimento interno das capacidades dos colaboradores?
Não. O centro de formação aparece como uma unidade de suporte àquilo que é o conceito de missão que a Schneider tem, nomeadamente de fazer chegar o seu conhecimento aos seus parceiros e a todas as entidades que nos procuram para desenvolver o suporte técnico no terreno. Utilizamo-lo quer com parceiros, quer com clientes. Também temos formação técnica associada a um catálogo existente ou aos conceitos que a Schneider domina e que podem ser úteis. A formação interna é garantida por recursos humanos na sua essência, ao nível daquilo que é o conjunto de programas globais. Por exemplo, de 16 a 20 de abril vamos ter a nossa Learning Week. É um evento anual que existe em todo o mundo, nos 100 países, e que preconiza que o desenvolvimento é essencial e determinante para o sucesso de equipas de alto rendimento. Essa semana é dedicada ao desenvolvimento. Temos uma plataforma de cursos on-line, interna, só de acesso ao colaborador Schneider, que tem mais de dez mil cursos e vídeos, onde utilizamos contacto digital para transmissão de conhecimentos. Na Schneider, o desenvolvimento das pessoas é da responsabilidade do próprio, potenciado pelo manager. Acreditamos que existem três eixos de desenvolvimento. 70% do conhecimento adquire-se com a experiência, por isso a Schneider promove muitas movimentações e alterações de posição na estrutura, 20% provém do coaching e do feedback construtivo, positivo e continuado e os restantes 10% resultam da aprendizagem tradicional, através de auto-estudos, cursos e e-learnings.
Numa multinacional como a Schneider com diferentes áreas de negócios, qual é o papel dos recursos humanos?
Os recursos humanos na Schneider Electric, e em qualquer empresa, devem ser, acima de tudo, um parceiro de negócio. Devemos falar a linguagem de negócio, estar próximo dos nossos colaboradores e colegas enquanto promotores da transformação, não só da digital, e devemos ser, também, ativadores de outros meios e caminhos para que as pessoas possam chegar ao seu trajeto. Não devemos ser apenas um departamento onde consigamos implementar políticas, que vão sempre fazer parte daquilo que pode ser o benefício de trabalhar numa empresa como a nossa, mas sermos consultores, aconselhadores, promotores destas mudanças e facilitadores de tudo aquilo que possam ser mensagens úteis. Dou um exemplo concreto. O EcoStruxure é um conceito que queremos que todos nós saibamos falar sobre ele. Nós temos uma gestão global, mas com uma proximidade local muito grande.
Os recursos humanos na Schneider Electric, e em qualquer empresa, devem ser, acima de tudo, um parceiro de negócio.
E essa gestão global, que implica uma consequente dependência, permite, no entanto, uma gestão autónoma?
Nós temos guidelines globais e corporate. Numa perspetiva de Schneider como um todo, o que se fala aqui, fala-se em Hong Kong, ou em França, no mesmo timing. A Learning Week acontece em todo o mundo, na mesma data. Muitas campanhas de recursos humanos são realizadas nos mesmos períodos, como a avaliação de desempenho, a definição de objetivos e as campanhas salariais. Há uma linguagem em uníssono, mas depois há toda uma atuação muito local, na perspetiva daquilo que possam ser as necessidades de adaptação a outros locais e aí temos autonomia. Em relação ao que estava a referir, o EcoStruxure é, hoje e globalmente, a nossa plataforma. Qualquer colaborador Schneider, seja no departamento financeiro, seja numa área de backoffice menos contactável, apesar de todos estarmos focados no nosso cliente, tem de saber o que é o EcoStruxure. Na Learning Week, e no lançamento do EcoStruxure, criou-se um corner com a apresentação do conceito, com cursos, vídeos e entrevistas, porque queremos garantir que estamos todos orientados para um bem maior, que é garantia de que o nosso cliente sai surpreendido e a gostar de estar com a Schneider.
Fala-se em tecnologia e inovação. Numa perspetiva futurista, como é que os colaboradores da Schneider, que tem na tecnologia e na inovação a sua atividade, se irão relacionar com elas?
Esta questão relaciona-se com aquilo que será a atualidade de todas as empresas. É uma questão em que todas nós vamos ter de ver qual é a vantagem ou como é que podemos fazer disto uma relação ótima da existência de ambas partes. A tendência é a evolução da transformação digital. Creio que a Schneider, por aquilo que tem vindo a ser a sua história – e basta pensar que é uma empresa que se vai atualizando em consecutivo –, tem na mudança algo que lhe é muito natural. É habitual para nós termos esta constante necessidade de nos reinventarmos para sermos, acima de tudo, sustentáveis. Esta relação terá de ser gerida com base nas oportunidades a serem criadas, porque temos de a perceber como uma oportunidade. Obviamente que toca no eixo pessoas e onde é que elas ficam numa componente comparada a uma máquina, mas eu creio que o ser humano, à velocidade da transformação que vivemos, vai dar oportunidade para que sejam criados novos conceitos, novos perfis e enquadramentos e nós estaremos lá. Creio que a Schneider estará preparada para isso. Não deixa de ser um desafio, mas acho que temos um conjunto de ferramentas internas, de valores, de visão e missão, que apoia a diversidade e a inclusão. A Maratona de Paris é um exemplo muito pequeno, mas suficiente para perceber a dimensão do impacto que é conseguir colocar as mulheres a sair primeiro que os homens, com uma diferença temporal, e a chegarem juntos à meta, vivendo o momento em conjunto, sem diferenças de género. O prémio também é igual para ambos. Sendo a Maratona de Paris patrocinada pela Schneider Electric há quatro anos, e iremos manter este patrocínio, é uma iniciativa que nos permite demonstrar algumas ações internas desta diversidade.
Precisamente em relação à igualdade de género, e porque em 2015 a liderança da Schneider Electric foi premiada pelo avanço nesse sentido, há muitas mulheres a trabalhar na empresa?
Temos uma distribuição que está, neste momento, a concretizar aquilo que se quer, particularmente em Portugal e na Schneider como um todo. A Schneider preconiza a igualdade de género e a atratividade de mulheres nesta área e tem desenvolvido um conjunto de ações para que isso aconteça e para tornar este mercado atrativo também para as mulheres. A Schneider permite que haja mulheres em cada função, para que consigamos, efetivamente, atrair toda esta dimensão. A área de vendas tem mulheres, por exemplo. Temos um conjunto de iniciativas que demonstram que este gender balance entre homens e mulheres na companhia se fazem sentir ao nível da gestão, da direção e dos cargos desempenhados. Existem, obviamente, targets que tornam toda esta realidade atingível.
Para terminar, pergunto se a Schneider Electric Portugal está, neste momento, a recrutar?
Não há um plano definido. Vamos trabalhando sempre com uma perspetiva de nos irmos adaptando às necessidades e aos projetos em curso.
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