Rui Serapicos, Associação Interim Management: «É necessário ultrapassar algumas ideias enraizadas relativamente a gestores externos»

Porque criaram esta associação?

Ela nasce fruto da resiliência do Paulo Jorge, vice-presidente da AIM. O Paulo tem sido a pessoa que, ao longo destes tempos, tem arregimentado um conjunto de pessoas para defenderem interim management em Portugal. E fez isso, e faz, de uma forma equidistante, ou seja, chama todos os players e faz força para que todos os players se envolvam.

Temos aqui três visões integradas. A primeira é porque o interim management em Portugal surge, esporadicamente, nos finais dos anos 90, curiosamente com algumas missões que a KPMG fez, e depois mais em força com a Boyden Interim Management, que eu lancei. Mas eram sempre iniciativas individuais. Nessa individualidade, nunca se conseguiu explorar a força do interim management como grupo.

Era crítico e essencial que o conceito de interim management fosse clarificado no mercado português, que se distancia do trabalho temporário e que se foca muito naquilo que são as missões dos executivos, usando as terminologias mais cloud based, ou seja, executives as a service.

Estas pessoas desta associação começaram a reconhecer que juntos vamos mais longe. Se sozinhos íamos mais rápido – porque era típico, as empresas de interim management executavam projetos e eram muito ágeis -, aqui é importante, face aos momentos que se avizinham de desafio económico, dotar os executivos em transição com um conjunto de ferramentas críticas não só para o interim management, mas também para as empresas que vão continuar no mercado.

As empresas estão sensibilizadas para o interim management?

Depende do perfil do empresário e do gestor. Nas multinacionais, claramente, é indiscutível. Já há muitas multinacionais a fazer interim management; só não o fazem de forma mais aberta porque algumas funções são tidas por projeto ou missão, e ainda há um estigma do “trabalhar em projeto” em Portugal. O que é um erro crasso, segundo o meu ponto de vista, porque, cada vez mais, vamos ter mais projetos nas nossas carreiras. E isso significa que tem de haver essa abertura para trabalhar em projeto.

O paradigma de a empresa gerir a nossa carreira foi substituído pelo paradigma de nós gerirmos as nossas próprias carreiras. Este tema é um tema muito pervasivo, especialmente na nova economia, ou na economia digital, e nas economias de startups e de jovens empresas. Nas empresas que têm uma estrutura hierárquica mais piramidal não é visto dessa forma. Por isso, há aqui um trabalho, tanto da associação como das empresas de interim management, para evangelizar e para ajudar os interim managers e empresas a trabalhar com interim managers.

Quantas empresas há de interim management, exclusivamente, em Portugal?

Há várias. E já há algum tempo. Mas, como disse, depende da abertura da organização. Há organizações que são muito abertas a comunicar dessa forma. Em momentos de transição, muitas direções são interinas. Se funcionam de uma forma transitória, é preciso, em alguns casos, encontrar um novo responsável. Em vez de imediatamente se fazer uma aquisição imediata e potencialmente precipitada, ela pode ser feita através de um interim manager. Isso, por exemplo, no mundo do futebol, é imenso. E fazendo um paralelismo ao mundo do desporto, acontece muito a pessoa que entrou como interino acabar por ficar. Porque é convidada para fazer um projeto de continuidade, e isso não tem mal nenhum. Agora, o mundo corporativo é mais formal, ou o mundo do desporto é mais informal.

Já há profissionais que se apresentam como executivos, mas que aceitam missões de curta duração? Ou preferem todos um trabalho para a vida?

Sim, há. Agora, quais são as perguntas que alguém que está em transição deve fazer para determinar se, de facto, vai ser ou quer ser um interim manager? Uma delas é se a pessoa tem alguma ansiedade financeira. Se a pessoa tem alguma ansiedade financeira, ou seja, tem um conjunto de responsabilidades associadas à família, por exemplo, e não tem a estabilidade financeira requerida que tipicamente alguns interim managers têm, é sempre um desafio muito maior serem interim managers. Ao contrário de interim managers que já fizeram a sua carreira, já têm algumas poupanças e investimentos, e escolhem as missões que querem. Isso é um grande fator estabilizador. É muito fácil se eu, hipoteticamente, tiver uma conta recheada, e puder escolher os projetos que quero fazer e poder estar dois ou três meses parado a estudar, a atualizar-me, a fazer networking ou mesmo a viajar.

Estas pessoas podem ter qualquer perfil ou têm de ter um perfil mais de gestão? Ou podemos encontrá-las em qualquer categoria profissional?

Consegue encontrar. O conceito em si de interim managers está muito focado na componente de gestão. A verdade é que muitas pessoas tiram cursos com background de ciência, tecnologia, medicina ou engenharia, e depois tornam-se gestores. E pela sua grande competência técnica e de gestão, às vezes, acabam por ser excelentes interim managers, porque combinam as duas áreas: a área técnica e a experiência de gerir projetos com uma componente multidisciplinar. E se tiver a tal independência financeira, tem um perfil muito bom para ser interim manager.

O que falta, na sua opinião, para este conceito se desenvolver mais em Portugal?

Temos de ser realistas quanto ao que falta. Recordo-me da minha experiência no caso de interim management em 2000. O trabalho foi um trabalho de evangelização, junto das multinacionais. No caso das empresas nacionais, elas também precisam de evangelização.

Enquanto uma multinacional aceita o interim management de uma forma completamente imediata e direta, nas PME, que representam mais de 80% do tecido empresarial português, é necessário ultrapassar algumas ideias enraizadas, relativamente a gestores externos, gestores que vão fazer um projeto. Isso é uma questão cultural.

É necessário fazer uma mudança cultural. Essa mudança passa por uma recetividade a modelos de gestão diferentes do modelo tradicional hierárquico. É muito mais distribuído, e muito mais virado para projetos, para sprints, para objetivos. E às vezes isso não acontece. Parte daquilo que são os objetivos da associação é, claramente, criar as ferramentas de suporte aos interim managers, às empresas de prestação de serviços de interim management e às empresas clientes de interim management. Todas as ferramentas, processos e sistemas, que as ajudem a selecionar bem o interim manager, fazer bem uma missão, e ajudar na carreira das pessoas que estão a querer lançar-se nesta área.

Com as novas empresas mais tecnológicas, essa evolução cultural também vai vir por si…

Completamente. As empresas tecnológicas olham hoje para os gestores como gestores a projeto. As empresas de outsourcing trabalham muito desta forma. As gerações de executivos vão trabalhar dessa forma, claramente.

Quem está na associação? Que tipo de empresas?

Estão interim managers, empresas de interim management e, obviamente, indivíduos que têm know-how e experiência na área de interim management.

Estamos a fazer um percurso, mais do que de evangelização, de informação e formação. Informação sobre os nossos associados e as suas valências, e formação para todos os interim managers.

Por exemplo, formação em resiliência organizacional, literacia digital ou de transformação digital, transição energética, integração de projetos de grande porte para P2020 ou H2020, neste caso é A2030 e P2030, e novas competências soft, que requeiram uma atualização de conhecimentos. Por isso, estamos neste momento a desenvolver o tal ecossistema de parceiros, que são de diferentes áreas – desde direito, gestão, contabilidade, coaching, mentoring, entre outros. Até mesmo literacia financeira, porque as pessoas podem querer fazer uma diversificação dos seus investimentos para ter esta liberdade de escolherem os projetos que quiserem.

Do ponto de vista histórico, de onde surge o interim management?

Surge na Holanda, nos anos 70, resultante das crises petrolíferas. Nos meados dos finais dos anos 70, com a crise do petróleo, muitas empresas tiveram de despedir massivamente. E, em alguns casos, o que fizeram foi recontratar como gestores de projeto, ou como gestores de missões. Isso agilizou imenso o mercado. Além disso, começou-se a expandir especialmente para o mercado inglês, e depois para os mercados francês e alemão, as grandes economias europeias. E depois para os nórdicos. E Itália também, já que Itália nos anos 90 já tinha interim management e já tinha um portfolio interessante. No final dos anos 90, Portugal e Espanha tinham algumas operações de interim management.

As primeiras missões que aconteceram de interim management em Portugal foi nos anos 90, aquando da Expo 98, de uma multinacional de consultoria holandesa, a KPMG. Depois, a Boyden lançou a unidade dedicada de interim management, que se chama BIM (Boyden Interim Management), e houve uma série de outras empresas que se lançaram no interim management. Algumas empresas multinacionais, que são os grandes players das grandes multinacionais de recursos humanos, também criaram as suas unidades de negócio de interim management. Recordo-me de ter feito o primeiro workshop de interim management, literalmente o primeiro. Foi feito em 2003, na CCIP.

Há pessoas que têm perfil personalístico mais de execução, e outras mais de análise. Está provado que os interim managers, por natureza, são executores.

Por isso, em alguns casos, pode-se recorrer a alguns testes de preferência personalística. Existe todo um framework ou uma base de trabalho que significa perceber sobre finanças, sobre marketing pessoal, vendas e como se posicionar, e sobre a componente legal e contratos a usar. E, na própria execução da missão, perceber quando é que é o momento de análise, o momento de apresentação do projeto ou da missão e o momento para executar. E, depois, um momento final de transferir conhecimento. Para uma pessoa que quer um emprego, isto é um desafio. Esse workshop foi engraçado porque trouxe estas temáticas à tona de água. E nós vamos também fazer workshops, sobre, por exemplo, posicionamento de interim managers, com oradores internacionais. Estamos também a preparar um pack de onboarding de interim managers e a criar um survey de mercado para perceber exatamente como é que as empresas estão a operar.

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