Artigo: o lado negro da liderança – quando os chefes se tornam abusivos

Por: MARIA JOÃO VELEZ – Assistente convidada e estudante de doutoramento (projeto financiado pela FCT) da Nova School of Business and Economics & PEDRO NEVES – Professor auxiliar da Nova School of Business and Economics

A liderança abusiva constitui um fenómeno pouco estudado em Portugal, o que coloca um novo desafio: reconhecer a sua existência, desenvolvendo estratégias para mitigar as suas consequências.

A maior parte da literatura e investigação existente sobre liderança centra-se quase exclusivamente nos seus aspetos construtivos e efetivos, realçando as qualidades e virtudes dos líderes, descrevendo como estes inspiram os seus seguidores, bem como o seu impacto no funcionamento geral da organização. No entanto, a história não fica completa sem explorarmos o «lado negro» da liderança. A liderança denominada destrutiva pressupõe uma variedade de comportamentos – alguns destes que fazem parte do imaginário tradicional da figura do chefe (e.g., colocar os colaboradores «no seu lugar» em frente a outras pessoas, relembrar-lhes os erros que cometeram no passado) − potenciadores de uma panóplia de consequências negativas tanto para as pessoas como para o funcionamento das organizações. A análise dos dois lados da moeda permite-nos, assim, compreender de uma forma global o fenómeno da liderança.

A maior parte das pessoas provavelmente já teceu críticas sobre o seu chefe ou, pelo menos, já ouviu queixas de familiares ou amigos. Isoladamente, estas queixas pouco significam, mas quando se tornam regulares podem revelar que os chefes se estão a constituir como autênticos obstáculos ao bem-estar físico e psicológico dos colaboradores, conduzindo a reacções tais como: «Trabalhar é um autêntico sacrifício» ou «Passo a semana a contar os dias que faltam para o fim de semana».

Como é do conhecimento geral, as chefias desempenham um papel determinante na motivação dos colaboradores. No entanto, será possível manter-se motivado quando o seu chefe raramente o elogia ou reconhece o seu potencial e, ao invés, o critica, ridiculariza e é rude publicamente perante qualquer erro, promovendo um clima de medo e insegurança?

Esta descrição enquadra-se precisamente na definição de «supervisão abusiva» proposta por Bennett Tepper [1]. De acordo com este autor, a supervisão abusiva abrange as perceções dos colaboradores relativamente à apresentação continuada de comportamentos verbais e não verbais hostis por parte dos respetivos supervisores, excluindo o contacto físico (veja quadro 1). Na última década, o artigo seminal de Bennett Tepper foi citado praticamente 500 vezes por outros autores (de acordo com o Harzing’s Publish or Perish), demonstrando o interesse teórico e prático deste conceito para a compreensão do seu impacto para o funcionamento das organizações. Mas até que ponto esta ideia nos é familiar em Portugal?

QUADRO 1: Exemplos de comportamentos abusivos

Fará sentido falar de supervisão abusiva em Portugal?

Em Portugal, o lado negro da liderança constitui um fenómeno pouco estudado. No entanto, existem alguns dados preliminares que são sugestivos. Os resultados nacionais de um estudo conduzido pelo Observatório Nacional de Recursos Humanos, referente ao ano de 2010, obtidos a partir das respostas de 37 292 colaboradores de diversas organizações públicas e privadas, revelam um decréscimo comparativamente a 2009 em todas as dimensões analisadas (envolvimento, lealdade, política e estratégica, qualidade, expectativas, relações com chefias, satisfação, contexto organizacional, cooperação e comunicação, posto de trabalho, mudança e inovação e reconhecimento e recompensa). A qualidade do relacionamento que os colaboradores mantêm com as chefias constitui uma das dimensões analisadas, situando-se na zona neutral de satisfação (57 pontos percentuais). Porém, este estudo não analisava os motivos subjacentes ao decréscimo médio desta dimensão ou das restantes.

Um outro estudo, desenvolvido por Rego, Gomes e Cunha (2010) [2] junto de 237 indivíduos portugueses, trouxe alguma luz a este problema. Neste estudo era perguntado aos participantes: «Pense no chefe com quem gostou menos de trabalhar. Como o caracteriza?». Quase metade dos inquiridos (44%) afirmou que não gosta de trabalhar com os seus chefes, porque sente que estes adotam comportamentos abusivos e impulsivos. Estes comportamentos traduzem-se principalmente em autoritarismo, desrespeito pelos sentimentos dos colaboradores, instabilidade emocional ou agressividade – i.e., supervisão abusiva.

Em Portugal impera uma elevada distância hierárquica (Hofstede e Hofstede, 2005) [3], que conduz a um maior desnível e afastamento entre chefias e subordinados nas organizações, tornando-se este distanciamento uma realidade culturalmente aceite. Como resultado, existe uma notória dependência dos colaboradores em relação às respetivas chefias, o que leva a que os subordinados evitem expressar opiniões contrárias ou desconforto relativamente aos comentários ou comportamentos dos seus chefes [4]. Desta forma, surge a ilusão de que as pessoas não se preocupam com estes comportamentos e os consideram mesmo aceitáveis.

Para mais, a crença de que a apresentação de comportamentos hostis por parte de pessoas em posições de chefia constitui um direito/dever inerente à sua posição hierárquica, pois é a única forma de conseguir que certos colaboradores realizem as suas tarefas, é ainda partilhada por alguns gestores. Por exemplo, Mary Bardes e Ronald Piccolo [5] sugeriram que o estabelecimento de objetivos, devido ao grau de dificuldade bem como às recompensas normalmente associadas a este sistema, desenvolve um clima de stresse que pode contribuir para o aumento da incidência deste tipo de comportamentos. Este parece ser um dos aspetos mais paradoxais da supervisão abusiva: muitas vezes as chefias exibem estes comportamentos com a intenção de motivar os seus subordinados a trabalhar mais, conseguindo no entanto precisamente o oposto. E as consequências negativas da supervisão abusiva afetam diversas dimensões da vida organizacional.

Consequências da supervisão abusiva

O dinamismo e a incerteza que caraterizam a atual conjuntura político-económica internacional obrigam as organizações a uma adaptação (quase) permanente à mudança e às novas exigências, como forma de conseguir atingir os objetivos estabelecidos. As organizações exigem que os seus colaboradores se posicionem positivamente face à mudança e que aprendam a progredir em contexto de incerteza. Mas como conseguirão as organizações que os seus colaboradores sejam criativos e inovadores quando estes não vestem a camisola da organização, não estão dispostos a sacrificarem-se pela organização e não vão além das funções que lhes são formalmente atribuídas?

Na verdade, comportamentos abusivos por parte dos líderes diminuem drasticamente o empenhamento afetivo dos colaboradores com a organização [6]. Este acentuado decréscimo na identificação e ligação emocional com a organização provoca uma diminuição do desempenho global e dos comportamentos de cidadania organizacional e um aumento das intenções de abandono, comportamentos negligentes ou absentismo. Ou seja, os colaboradores mantêm-se na organização por motivos meramente instrumentais, por ausência de alternativas laborais ou pelos eventuais custos pessoais que a saída da organização pode acarretar, cumprindo apenas os mínimos que lhe são exigidos.

Na maioria dos casos de supervisão abusiva, os colaboradores não expressam diretamente o seu descontentamento à sua chefia, expondo os motivos do seu desconforto ou procurando resolver a situação através do diálogo. São também poucas as situações em que procuram alguma vingança direta, através da apresentação de comportamentos hostis contra os supervisores abusivos. A não utilização de estratégias diretas contra os chefes é facilmente compreensível, principalmente no caso dos colaboradores que sentem não dispor de alternativas de carreira, visto recearem eventuais represálias por parte da sua chefia. Os colaboradores preferem assim a utilização de estratégias indiretas, nomeadamente através de comportamentos desviantes tais como: realização das tarefas de forma lenta intencionalmente; não realização de horas extraordinárias não remuneradas, apresentando motivos familiares plausíveis e não suscetíveis de crítica; ocupação do horário de trabalho com assuntos do foro pessoal (por exemplo, pesquisas na Internet), em particular quando o chefe não está presente; ocupação do horário de trabalho com conversas informais entre colegas, entre outros [8].

Para além destes comportamentos considerados contraprodutivos, os comportamentos abusivos por parte das chefias também se refletem em consequências negativas para os colaboradores, a nível atitudinal (e.g., diminuição da satisfação laboral e intenções de abandono), comportamental (e.g., diminuição da produtividade e qualidade do desempenho), assim como emocional e do bem-estar (e.g., diminuição da autoestima, exaustão emocional e física e problemas familiares) [7].

Apesar dos efeitos nefastos dos comportamentos abusivos na vida organizacional, sabemos que estes constituem uma realidade em muitas organizações, continuando a comprometer o bem-estar, motivação e satisfação dos subordinados. Mas será este um mal com que as organizações e os seus colaboradores têm de aprender a viver – ou será possível contrariar esta tendência?

O que fazer para reduzir o impacto da supervisão abusiva?

Os gestores podem desenvolver estratégias para mitigar as consequências negativas da supervisão abusiva. Por isso, concluímos com algumas pistas passíveis de auxiliar os gestores na redução da sua ocorrência, bem como dos seus efeitos:

1. Esteja ciente de que este fenómeno poderá ocorrer em qualquer organização. Não pense que a sua organização está imune apenas porque pessoalmente repudia estes comportamentos. É possível que tais comportamentos ocorram precisamente quando não está presente como forma de pressionar os colaboradores;
2. Desenvolva recursos internos. Disponibilize meios aos seus colaboradores para que estes sintam abertura suficiente para discutir consigo eventuais demonstrações de comportamentos deste tipo por parte das chefias diretas. Da mesma forma, estimule o uso de estratégias construtivas e diretas na sua equipa para lidar com problemas no dia a dia. No entanto, não se esqueça de que cada caso é um caso, pelo que a sua ação deverá ser sempre individualizada;
3. Invista em formação específica destinada às chefias diretas. Dê particular atenção à formação focada em competências relacionais e de liderança, realçando o impacto que o comportamento das chefias tem no bem-estar, satisfação e produtividade dos colaboradores;
4. Estimule um ambiente de trabalho positivo. Num clima de trabalho positivo a emergência de comportamentos abusivos tende a diminuir. Ou seja, em ambientes positivos, os membros das equipas criam laços mais fortes entre si, o ambiente de trabalho desanuvia-se e os colaboradores sentem-se mais apoiados, tornando salientes os comportamentos abusivos e mostrando como estão desalinhados com o funcionamento geral da organização;
5. Procure aumentar a autonomia e controlo na execução das tarefas. Deste modo, estimula a responsabilização individual, ao mesmo tempo que reduz a dependência permanente das chefias. Uma das razões por que as chefias exibem comportamentos abusivos é precisamente para tentar «ajudar» os colaboradores a lidar com as pressões do trabalho. Assim libertam as chefias e permitem que os colaboradores tenham a oportunidade de desenvolver estratégias adaptadas para melhorar o seu desempenho.

BIBLIOGRAFIA

[1] Tepper, B. (2000), «Consequences of abusive supervision», Academy of Management Journal, 43(2), pp. 178-190.

[2] Rego, A., Gomes, D., e Cunha, M. (2010), Porque Não Gosto do Meu Chefe. Uma Viagem aos Confins das Más Práticas de Liderança, Edições Sílabo, Lisboa.

[3] Hofstede, G., e Hofstede, G.J. (2005), Cultures and Organizations: Software of the Mind (2.ª ed.), McGraw-Hill, Nova Iorque.

[4] Cunha, M., Cabral-Cardoso, C., Cunha, R., e Rego, A. (2006), Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, pp. 633-667, Editora RH, Lisboa.

[5] Bardes, M., e Piccolo, R.F. (2010), «Goal setting as an antecedent of destructive leader behaviors», in Schyns, B., e Hansbrough, T. (eds.), When Leadership Goes Wrong: Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures, pp. 3-22, IAP Information Age Publishing, Greenwich, CT, EUA.

[6] Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., e Debrah, Y. (2007), «Antecedents and outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model», Journal of Applied Psychology, 92, pp. 191-201.

[8] Duffy, M., Ganster, D., e Pagon, M. (2002), «Social undermining in the workplace», Academy of Management Journal, 45, pp. 331-351.

Artigo publicado na RHmagazine – Edição nº edição nº 89