Autores: Arménio Rego (Católica Porto Business School), Diórgenes Mamédio (Rabat Business School), Miguel Pina e Cunha (Nova School of Business and Economics), Sofia Salgado Pinto (Católica Porto Business School), Camilo Valverde (Católica Porto Business School)
Algumas pessoas argumentam que as lideranças que perdoam são suscetíveis a abusos, perdem credibilidade e são menos eficazes. Para muitas lideranças, a vingança prevalece sobre o perdão. Outras pessoas consideram que as lideranças capazes de perdoar, cientes das limitações e falhas dos seres humanos, encaram as equipas e as organizações como espaços de interdependência – e que o perdão alimenta essa interdependência e assegura a continuidade dos esforços de cooperação.
A disparidade de entendimentos sobre a matéria encorajou-nos a realizar dois estudos experimentais. Antes de expor os resultados, considerem-se dois pontos:
- O perdão envolve uma transformação – Perante uma ofensa, falha ou transgressão, a “vítima” liberta-se de pensamentos, emoções e comportamentos negativos e desenvolve pensamentos, emoções e comportamentos positivos. Ao contrário, e recorrendo a um velho adágio, o ressentimento e o desejo de vingança equivalem a tomar veneno e esperar que a outra pessoa morra. As lideranças vingativas suscitam ambientes de trabalho pouco cooperativos, repletos de desconfiança e tóxicos.
- Líderes incapazes de tomar decisões duras quando necessário serão desrespeitados – Contudo, daí não decorre que a vingança deva prevalecer. Perdoar não implica esquecer a ofensa e estimular a injustiça. Significa que se concede ao ofensor a oportunidade de, após eventual punição, se regenerar e contribuir para as dinâmicas virtuosas da equipa. As lideranças que perdoam (sem perderem o sentido da justiça e da responsabilização) podem criar ambientes organizacionais mais saudáveis.
As lideranças que perdoam (sem perderem o sentido da justiça e da responsabilização) podem criar ambientes organizacionais mais saudáveis.
Método e resultados
O primeiro estudo (177 pessoas: portuguesas, africanas e brasileiras) visou investigar se as pessoas colocadas perante diferentes cenários de liderança desenvolviam diferentes sentimentos de respeito, de segurança psicológica e de eficácia perante as lideranças descritas. As lideranças que perdoam, comparativamente às que não perdoam, são mais respeitadas.
Os liderados também se sentem psicologicamente mais seguros, perante lideranças que perdoam, e consideram-nas como mais eficazes. O estilo incapaz de perdoar (i.e., vingativo) parece ser especialmente problemático. Tão ou mais importante do que perdoar pode ser o evitar do estilo revanchista.
Os liderados também se sentem psicologicamente mais seguros, perante lideranças que perdoam, e consideram-nas como mais eficazes.
O segundo estudo (201 cidadãos dos EUA) foi idêntico ao primeiro, com uma diferença: pretendíamos testar se as pessoas com atitudes claramente favoráveis perante o perdão (ou seja, que o encaram como virtude) respondem mais positivamente a uma liderança que perdoa e mais negativamente a uma liderança que não perdoa.
Os resultados foram muito similares aos do primeiro estudo. Mas também permitiram compreender algo que, embora aparentemente óbvio, é frequentemente subestimado: o mesmo estilo de liderança suscita diferentes reações em diferentes liderados. As pessoas menos apreciadoras do perdão são menos reativas ao facto de a liderança perdoar ou não perdoar. As mais apreciadoras respondem de modo mais extremado: reagem mais negativamente à liderança que não perdoa e mais positivamente à liderança que perdoa.
Os níveis mais elevados de respeito pelo líder, de segurança psicológica e de eficácia de liderança percecionada ocorrem quando se combina um líder que perdoa com liderados que valorizam o perdão. Simetricamente, os níveis mais baixos de respeito pelo líder, de segurança psicológica e de eficácia de liderança percecionada ocorrem quando se combina um líder que não perdoa com liderados que valorizam o perdão.
Níveis mais elevados de respeito, segurança psicológica e eficácia de liderança percecionada ocorrem quando se combina um líder que perdoa com liderados que valorizam o perdão.
Este resultado ajuda a compreender que um mesmo comportamento do líder pode ser interpretado de modos diferentes por diferentes liderados. As pessoas têm conceções distintas sobre o que é uma boa ou uma má liderança. Perfilham conceções distintas sobre a importância do perdão. E essas diferenças conduzem-nas a responder de modos diferenciados perante a mesma conduta do líder.
Conclusões
Os resultados sugerem que, perante lideranças que perdoam, as pessoas desenvolvem sentimentos mais positivos de respeito e segurança psicológica e também atribuem a essas lideranças maior eficácia como líderes da equipa. Simetricamente, o estilo de liderança vingativo é especialmente problemático. O facto destes resultados terem sido obtidos com pessoas de diferentes países e culturas reforça a valia dos mesmos.
O segundo estudo também sugere que as lideranças que perdoam suscitam respostas mais positivas entre pessoas que mais valorizam o perdão. Simetricamente, estas pessoas respondem mais negativamente perante lideranças que não perdoam.
Poder-se-ia argumentar que os resultados estão “contaminados” pelo facto de os dois estudos terem investigado reações a cenários hipotéticos. Mas estudos por nós realizados com centenas de lideranças e equipas reais sugerem que as lideranças que perdoam suscitam dinâmicas de segurança psicológica, de ajuda mútua e de criatividade no seio das suas equipas e estas dinâmicas conduzem a maior eficácia de equipa.
As lideranças que perdoam suscitam dinâmicas de segurança psicológica, de ajuda mútua e de criatividade no seio das suas equipas e estas dinâmicas conduzem a maior eficácia de equipa.
Naturalmente, daqui não deve extrair-se uma versão romântica da liderança e da vida das organizações. Perante algumas condições e ofensas, perdoar pode ser a via menos recomendável. Pode conduzir a um clima de impunidade que mina a equipa e descredibiliza a liderança. Mas importa também que a liderança crie condições para que as pessoas se redimam e lhes concedam oportunidades de melhoria. Caso contrário, a equipa transforma-se num “ninho de víboras”.
Importa que a liderança crie condições para que as pessoas se redimam e lhes concedam oportunidades de melhoria.
O perdão contém outra vantagem: o líder não se autodestrói emocionalmente com sentimentos de vingança e raiva. Perdoar não é, todavia, fácil. Requer coragem e força. Quando combinado com determinação, sabedoria e critérios de justiça, permite criar dinâmicas de equipa mais cooperativas e criativas. Ajuda líderes e liderados a conservar energias emocionais e a empregá-las em atividades que contribuem para o desenvolvimento da equipa. Parafraseando Kets de Vries: “a melhor vingança é o genuíno perdão”.
Artigo publicado na edição 153 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2024
Fiquei estupefacta e incrédula ao ler este artigo. Falarmos em perdão, punição, vingança e redenção em contexto organizacional é completamente descabido, por muitos e diferentes motivos. O artigo apresenta os líderes como uma espécie de deuses, que têm a autoridade para punir e perdoar. E os erros dos líderes? Esses são por norma muito mais graves e têm um impacto muito maior nas organizações. Individualizar excessivamente o erro desconsidera fatores externos ao colaborador, não acrescenta nenhum valor e atrasa o desenvolvimento das empresas. Erros sempre vão acontecer e não devemos vê-los numa perspetiva de culpa mas numa perspetiva de aprendizagem. Muita coisa ainda se poderia dizer sobre este artigo, absolutamente incompreensível nos tempos que correm. Em vez de usarmos termos que carregam um significado religioso que nada tem a ver com a vida das empresas, é mais produtivo usar termos como responsabilidade, aprendizagem e cooperação.