Crónica: A mais crítica responsabilidade de um líder

O problema atualmente é que, com a rapidez das mudanças e com a imprevisibilidade desse futuro, acabamos por viver numa espécie de “limbo temporal” onde já nada é como era dantes e ainda não é como poderá vir a ser.

A consequência possível é que, quando desenhamos programas de aprendizagem para líderes, as competências que é suposto serem desenvolvidas como ferramentas para “enfrentar os desafios do futuro”, já encerram em si os estigmas da sua própria obsolescência.

Ou seja, temos programas, modelos e práticas de intervenção orientados para a formação de líderes em “competências para o futuro”, quando, na verdade, e atendendo à grande complexidade dos tempos que vivemos, a própria ideia de futuro já perdeu a sua substância temporal pela permanente e ininterrupta interseção no presente, atribuindo um claro e renovado sentido à famosa expressão de “o futuro é já hoje”.

Por isso, a formação de líderes que se vai praticando e que incide sobre portefólios de competências que se designam precisamente como “competências de futuro”, corre o risco de, embora necessária, não ser suficiente para abarcar a complexidade de que se reveste o papel dos líderes na atualidade.

A formação de líderes tem sido referenciada como o tipo de formação dominante para as empresas, começando, é facto, pelas grandes empresas, com os programas de formação mais restritos e seletivos praticados nos anos 80 e 90 e que posteriormente se generalizaram a ponto de se terem tornado numa prática muito expandida e diversificada (felizmente) em Portugal.

Tais programas, muitos deles influenciados ou inspirados nos modelos de liderança dos anos 70, particularmente da “liderança Situacional” de Hersey & Blanchard, incidiam sobretudo sobre aquilo que o líder “faz”, ou devia fazer. De acordo com estes modelos, as competências de liderança eram praticamente consideradas como competências técnicas e, como tal, poderiam ser adquiridas e desenvolvidas sem, chamemos-lhe assim, a mediação da “pessoa total”, um pouco à semelhança do que acontece com as competências mais instrumentais cuja atualização não depende de variáveis intrapessoais complexas, como, por exemplo, o autoconceito ou aspetos relacionados com o caráter do líder.

Vivíamos nessa altura na “ilusão da simplicidade”, acreditando que liderar pessoas e equipas poderia ser redutível a fórmulas relativamente simples e de fácil aplicação prática. Mas, se bem que esses modelos contêm ingredientes que podem efetivamente dar contributos significativos para a melhoria dos processos de liderança, o tempo e a prática têm vindo a demonstrar que liderar é uma coisa muito mais complexa e exige de um líder um envolvimento pessoal que obviamente não se esgota na aplicação de algumas técnicas “pronto a usar”.

E eis-nos chegados aos dias de hoje, vivendo em ambientes onde a complexidade constitui a paisagem omnipresente dos dias incertos e voláteis, e onde a realidade assume contornos cada vez menos lineares e mais incompreensíveis.

Neste universo, radicalmente diverso do que vivemos em épocas anteriores, ser líder é uma tarefa, chamemos-lhe missão, muito mais exigente, complexa e arriscada.

O líder hoje tem de ter um apetrechamento de conhecimento técnico muito mais alargado e diversificado, a par de uma capacidade de compreender e lidar com a dimensão humana dos seus colaboradores e equipas que exige dele (do líder), um envolvimento pessoal que vai muito para além do mero exercício de um conjunto de funções mais ou menos pré-definidas.

Este é um universo onde, mais do que aquilo que o líder “faz”, importa sobretudo aquilo que o líder “é”.

É um universo onde a exigida verdade da relação com os colaboradores não se compadece que a adoção de cosméticas comportamentais do tipo soluções pré-fabricadas, que redundam, aliás, em táticas facilmente percebidas e desmontadas pelos liderados.

É um universo onde a integridade do líder está a ser constantemente posta à prova, num escrutínio permanente da coerência entre o “talk” e o “walk”, entre o que os líderes apregoam e o que praticam, do compromisso que assumem em relação ao que prometem e se, como referem, Kouzes & Posner “they put their money where their mouth is”.

Este novo contexto conduz necessariamente a um reequacionamento de anteriores ideias e conceções sobre a liderança, mas, acima de tudo, coloca desafios muito exigentes aos líderes, designadamente no que respeita aos seus compromissos éticos e às questões relacionadas com o caráter.

Antes, era possível termos bons exemplos de liderança, à luz das conceções da altura, em pessoas com características e atitudes pessoais, no mínimo, questionáveis. A tecnicidade e o poder sobrepunham-se à pessoalidade.

Hoje, é a pessoalidade que é a principal fonte de poder dos líderes, porque é aí que reside a principal força transformadora que possibilita que cada líder se torne, mais do que um “construtor” de equipas de sucesso, num verdadeiro “multiplicador” de novos líderes.

Para tal, assiste a cada líder esse “mais significativo ato de responsabilidade” que é “controlar o seu próprio estado de espírito”, (Goleman, 2002) que se comporta como uma “metacompetência” que possibilita o desenvolvimento, ou o desmoronamento, de todas as outras competências.

Mas será que enfatizar a importância, para a eficácia dos processos de liderança, das características mais pessoais dos líderes, aquelas que, no fundo, são mais estruturais e difíceis de mudar, será uma forma de retomar a velha ideia segundo a qual as características de liderança são, em grande medida, inatas e, por conseguinte, resistentes aos processos de adaptação e pouco suscetíveis de serem mudadas?

Não necessariamente. Todavia, julgo, sim, que é possível sustentar que, de acordo com os enormes e muito profundos desafios que os novos líderes enfrentam atualmente, para ser um grande líder, é realmente determinante ser uma “grande pessoa”.

Só que, neste caso, ser uma “grande pessoa”, não é uma resultante de uma herança genética mais “generosa”, nem uma consequência determinista de quaisquer circunstâncias externas à própria pessoa.

Trata-se, sobretudo, de um atributo da vontade, de um querer ir “mais além” que é também um ir “deep inside” ao mais profundo e autêntico de si próprio.

É, no fundamental, ter a lucidez, a coragem e a integridade para se superar em permanência e ter bem firme o propósito de fazer florescer grandeza à sua volta.

REFERÊNCIAS

GOLEMAN, D, BOYATZIS, R. & MCKEE, A. (2002). The New Leaders. London: Little, Brown.

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