As análises e reflexões sobre liderança têm maioritariamente incidido sobre as competências que um líder deverá ter para responder eficazmente aos desafios do futuro.
O problema atualmente é que, com a rapidez das mudanças e com a imprevisibilidade desse futuro, acabamos por viver numa espécie de “limbo temporal” onde já nada é como era dantes e ainda não é como poderá vir a ser.
A consequência possível é que, quando desenhamos programas de aprendizagem para líderes, as competências que é suposto serem desenvolvidas como ferramentas para “enfrentar os desafios do futuro”, já encerram em si os estigmas da sua própria obsolescência.
Ou seja, temos programas, modelos e práticas de intervenção orientados para a formação de líderes em “competências para o futuro”, quando, na verdade, e atendendo à grande complexidade dos tempos que vivemos, a própria ideia de futuro já perdeu a sua substância temporal pela permanente e ininterrupta interseção no presente, atribuindo um claro e renovado sentido à famosa expressão de “o futuro é já hoje”.
Por isso, a formação de líderes que se vai praticando e que incide sobre portefólios de competências que se designam precisamente como “competências de futuro”, corre o risco de, embora necessária, não ser suficiente para abarcar a complexidade de que se reveste o papel dos líderes na atualidade.
A formação de líderes tem sido referenciada como o tipo de formação dominante para as empresas, começando, é facto, pelas grandes empresas, com os programas de formação mais restritos e seletivos praticados nos anos 80 e 90 e que posteriormente se generalizaram a ponto de se terem tornado numa prática muito expandida e diversificada (felizmente) em Portugal.
Tais programas, muitos deles influenciados ou inspirados nos modelos de liderança dos anos 70, particularmente da “liderança Situacional” de Hersey & Blanchard, incidiam sobretudo sobre aquilo que o líder “faz”, ou devia fazer. De acordo com estes modelos, as competências de liderança eram praticamente consideradas como competências técnicas e, como tal, poderiam ser adquiridas e desenvolvidas sem, chamemos-lhe assim, a mediação da “pessoa total”, um pouco à semelhança do que acontece com as competências mais instrumentais cuja atualização não depende de variáveis intrapessoais complexas, como, por exemplo, o autoconceito ou aspetos relacionados com o caráter do líder.
Vivíamos nessa altura na “ilusão da simplicidade”, acreditando que liderar pessoas e equipas poderia ser redutível a fórmulas relativamente simples e de fácil aplicação prática. Mas, se bem que esses modelos contêm ingredientes que podem efetivamente dar contributos significativos para a melhoria dos processos de liderança, o tempo e a prática têm vindo a demonstrar que liderar é uma coisa muito mais complexa e exige de um líder um envolvimento pessoal que obviamente não se esgota na aplicação de algumas técnicas “pronto a usar”.
E eis-nos chegados aos dias de hoje, vivendo em ambientes onde a complexidade constitui a paisagem omnipresente dos dias incertos e voláteis, e onde a realidade assume contornos cada vez menos lineares e mais incompreensíveis.
Neste universo, radicalmente diverso do que vivemos em épocas anteriores, ser líder é uma tarefa, chamemos-lhe missão, muito mais exigente, complexa e arriscada.
O líder hoje tem de ter um apetrechamento de conhecimento técnico muito mais alargado e diversificado, a par de uma capacidade de compreender e lidar com a dimensão humana dos seus colaboradores e equipas que exige dele (do líder), um envolvimento pessoal que vai muito para além do mero exercício de um conjunto de funções mais ou menos pré-definidas.
Este é um universo onde, mais do que aquilo que o líder “faz”, importa sobretudo aquilo que o líder “é”.
É um universo onde a exigida verdade da relação com os colaboradores não se compadece que a adoção de cosméticas comportamentais do tipo soluções pré-fabricadas, que redundam, aliás, em táticas facilmente percebidas e desmontadas pelos liderados.
É um universo onde a integridade do líder está a ser constantemente posta à prova, num escrutínio permanente da coerência entre o “talk” e o “walk”, entre o que os líderes apregoam e o que praticam, do compromisso que assumem em relação ao que prometem e se, como referem, Kouzes & Posner “they put their money where their mouth is”.
Este novo contexto conduz necessariamente a um reequacionamento de anteriores ideias e conceções sobre a liderança, mas, acima de tudo, coloca desafios muito exigentes aos líderes, designadamente no que respeita aos seus compromissos éticos e às questões relacionadas com o caráter.
Antes, era possível termos bons exemplos de liderança, à luz das conceções da altura, em pessoas com características e atitudes pessoais, no mínimo, questionáveis. A tecnicidade e o poder sobrepunham-se à pessoalidade.
Hoje, é a pessoalidade que é a principal fonte de poder dos líderes, porque é aí que reside a principal força transformadora que possibilita que cada líder se torne, mais do que um “construtor” de equipas de sucesso, num verdadeiro “multiplicador” de novos líderes.
Para tal, assiste a cada líder esse “mais significativo ato de responsabilidade” que é “controlar o seu próprio estado de espírito”, (Goleman, 2002) que se comporta como uma “metacompetência” que possibilita o desenvolvimento, ou o desmoronamento, de todas as outras competências.
Mas será que enfatizar a importância, para a eficácia dos processos de liderança, das características mais pessoais dos líderes, aquelas que, no fundo, são mais estruturais e difíceis de mudar, será uma forma de retomar a velha ideia segundo a qual as características de liderança são, em grande medida, inatas e, por conseguinte, resistentes aos processos de adaptação e pouco suscetíveis de serem mudadas?
Não necessariamente. Todavia, julgo, sim, que é possível sustentar que, de acordo com os enormes e muito profundos desafios que os novos líderes enfrentam atualmente, para ser um grande líder, é realmente determinante ser uma “grande pessoa”.
Só que, neste caso, ser uma “grande pessoa”, não é uma resultante de uma herança genética mais “generosa”, nem uma consequência determinista de quaisquer circunstâncias externas à própria pessoa.
Trata-se, sobretudo, de um atributo da vontade, de um querer ir “mais além” que é também um ir “deep inside” ao mais profundo e autêntico de si próprio.
É, no fundamental, ter a lucidez, a coragem e a integridade para se superar em permanência e ter bem firme o propósito de fazer florescer grandeza à sua volta.
REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D, BOYATZIS, R. & MCKEE, A. (2002). The New Leaders. London: Little, Brown.
muito bom como sempre Mário. Comprei esse livro na África do Sul depois de ter dado uma conferência sobre liderança em Moçambique. Sem dúvida para que outros nos sigam, temos que ser o exemplo vivo do que dizemos e isso começa nos pequenos pormenores da nossa personalidade.m, a que o Goldman chama metacompetência . Sempre bom lembrar isto, num mundo atual onde existe tanta falta de líderes. Abraço e inspiração para o próximo artigo