Autora: Pilar Casquilho, Coach membro do ICF, formadora na Korda e especialista nas novas tendências nas ciências do comportamento
Sabemos que é impossível prever o futuro: mas é absolutamente necessário imaginar futuros possíveis
As previsões a longo prazo saem quase sempre goradas. Qualquer reflexão sobre o futuro é afetada pelos nossos vieses: o viés retrospetivo, que faz aparecer os eventos do passado como previsíveis e inevitáveis; a «miopia» temporal que nos leva a exagerar a importância dos eventos em curso relativamente a eventos passados; ou a tendência a ver o futuro como determinado apenas pelas tendências que já identificámos.
Apesar disso, é essencial considerar diferentes cenários, para abrir diferentes futuros possíveis; e a pandemia veio tornar mais críticas as nossas escolhas quanto a um futuro modelo do trabalho.
Uma «explosão» do teletrabalho teria efeitos importantes em numerosos setores de atividade: restauração, transportes, imobiliário das empresas, alojamento… Cerca de 80% das pessoas que experimentaram o teletrabalho por ocasião do confinamento desejam que continue. É igualmente o caso de uma grande parte dos dirigentes, pese embora a disparidade determinada pela dimensão das empresas. Entretanto, há quem sofra com o teletrabalho: isolamento social, pessoas que vivem sós, recém-contratados, famílias com menos condições (casas pequenas, 1 computador para a família, …) Embora muitas pessoas se tenham sentido «presas» em casa, uma boa fatia da população ativa pondera reduzir o investimento profissional para dar mais espaço à usa vida pessoal.
Afinal, quais as alternativas que temos pela frente? Cinco modelos de organização do trabalho aparecem como credíveis para o futuro.
- – O Modelo tradicional: a 100% (ou quase) no local de trabalho.
- – O Modelo híbrido: os colaboradores estão presentes no local de trabalho em 50 a 75% do tempo de trabalho.
- – O Modelo «presentes a pedido»: os colaboradores só se deslocam ao local de trabalho para necessidades precisas de colaboração, num rácio de 25 a 50% do tempo de trabalho.
- – O Modelo «conectado à distância»: os colaboradores trabalham à distância, mas residem próximos o suficientemente do local de trabalho para aí se poderem deslocar, por exemplo, uma vez por mês (5 a 10% do seu tempo de trabalho).
- – O Modelo «Work From Anywhere» (WFA): os colaboradores trabalham onde querem e não há qualquer obrigação de se deslocarem ao local de trabalho.
Modelo Híbrido
O modelo híbrido é o mais provável, mas é também, para muitas empresas, o mais complexo em termos de operacionalização.
Inevitavelmente, colocam-se-nos questões complexas: que margem de manobra facultar aos colaboradores em matéria de teletrabalho, sem desorganizar a empresa de forma massiva, nem desfazer a ligação social? Como controlar o trabalho efetuado em casa, e o respeito – mínimo e máximo – dos horários de trabalho? Como otimizar os custos imobiliários?
Levantam-se igualmente questões de fundo em torno das pessoas:
- Como ajudar os managers? Apenas 50% de entre estes é favorável à continuação do teletrabalho, e muitos estão à procura de novos indicadores de referência. É fundamental ajudá-los a adoptar o mindset mais eficaz.
- O que vai acontecer à experiência do colaborador? Trata-se de reinventar a função das sedes de empresa, mas também, e mais fundamentalmente, de voltar a dar sentido ao trabalho.
- Como preservar a transversalidade? Os estudos efetuados têm demonstrado que as ligações entre os membros de uma mesma equipa foram preservadas, mas que os contactos interentidades enfraquecem de forma notória, inclusive com o risco de criar «buracos estruturais» que penalizam a performance.
Modelo Work From Anywhere (WFA)
O modelo «WFA» parece radical, mas poderá seduzir um grande número de colaboradores, e um número crescente de grandes organizações. À partida, parece desafiar o bom senso: e o que acontece à colaboração, à partilha de conhecimentos, à socialização? O que fazemos para avaliar o desempenho, como se assegura a proteção de dados?
O facto é que ganha apoiantes – basta ver as escolhas de empresas como a Spotify ou TCS… As potenciais vantagens para os colaboradores são numerosas: flexibilidade para a gestão da carreira do/a cônjuge, proximidade com a família alargada, facilidade de acesso a atividades de tempos livres (mar, montanha), custo de vida mais baixo, evitar a dor de cabeça das deslocações.
Para as empresas, o WFA cria um mercado de emprego «perfeito». Tem ainda vantagens no compromisso dos colaboradores, na redução dos custos relativos ao imobiliário, na fidelização dos talentos, mas também na produtividade: diferentes estudos demonstraram ganhos de produtividade de 4% a 13% para os colaboradores que passaram ao regime de WFA. Num destes estudos, verificou-se mesmo que os colaboradores em WFA que escolhiam regressar ao escritório 9 meses mais tarde viam a sua produtividade voltar a aumentar.
Não há seguramente um modelo «ideal»; qualquer que seja a combinação escolhida, uma explosão do número de pessoas em teletrabalho levanta questões estonteantes, com a emergência de novas oportunidades e ameaças – em torno do mercado de trabalho, dos modos de vida e do ambiente:
- Será que caminhamos para a “desestruturação” do trabalho, deixando de raciocinar em termos de «postos de trabalho», mas antes em «tarefas», em competências necessárias? Com que mix de colaboradores? Os próprios colaboradores seriam partilhados entre diversas missões, e muito móveis nos mercados de talentos internos.
Caminhamos possivelmente para uma revolução dos modos de vida: existe uma aspiração generalizada a uma vida mais equilibrada, com qualidade e espaço para o bem-estar.
Quanto à empresa, ela deve, mais do que nunca, estar preparada para navegar um ambiente suscetível de se transformar. Face às mutações e às crises, vão prosperar as empresas que:
- – Forem capazes de resistir e de recuperar rapidamente os seus valores fundamentais
- – Forem forçosamente ágeis, adaptando-se e transformando-se em tempo real
- – Souberem ser «anti frágeis», saindo reforçadas das provas mais duras.
O que significa isto para o papel dos gestores? Como fazer funcionar as equipas neste contexto? Como preservar o bem-estar de todos dentro da empresa? Estes são os eixos mais críticos a que devemos dar resposta, mas são também seguramente os mais fantásticos dos desafios para os líderes de hoje.
