O papel dos líderes no combate à desinformação é hoje um dos temas mais importantes na gestão das pessoas (e não só), num Mundo onde a proliferação das chamadas “fake news” ameaça cada vez mais a estabilidade das equipas e dos colaboradores, confrontados com a multiplicidade de fontes de informação que invadem as redes sociais, veiculando “notícias” de veracidade suspeita ou mesmo declaradamente falsas.
Tal situação, onde a distinção entre o verdadeiro e o falso é cada vez menos clara, comete aos líderes uma maior responsabilidade, pois eles têm um papel preponderante na forma como as informações são disseminadas e interpretadas pelos colaboradores.
Por isso, há já hoje uma certa consensualização em relação a um certo número de competências mais específicas que os líderes deverão desenvolver por forma a combater seja a proliferação, sejam os efeitos nocivos que tais informações podem ter no comportamento e na performance das pessoas e das equipas.
Nesta linha, acentua-se, por exemplo, a necessidade de os líderes ajudarem os colaboradores a desenvolver atitudes mais críticas em relação às informações que recebem, de serem eles próprios mais rigorosos na verificação prévia das informações que veiculam e de serem transparentes e éticos nas posturas adotadas, de forma que os colaboradores possam melhor entender o propósito subjacente a determinadas medidas ou decisões.
No entanto, e apesar da inquestionável justeza destas práticas, elas podem não ser suficientes perante a complexidade das situações gerada pelo caos (des)informativo que faz cada vez mais parte integrante da nossa paisagem social.
Acresce que esse caos não é só potenciado pelo ininterrupto e crescente fluxo de mensagens recebidas, sejam verdadeiras ou falsas, mas também pela complexidade dos modos como essas mensagens são recebidas e apropriadas pelos próprios recetores que, muitas vezes, se apropriam dessas mensagens não em função do seu conteúdo, mas em função da forma como esse conteúdo “encaixa” (ou não) nas suas representações mentais previamente estabelecidas.
Dito de outra forma, isto corresponde mais ou menos àquela “velha máxima” de que as pessoas não ouvem (ou leem) o que se lhes diz, mas sim o que querem ouvir (ou ler). Neste contexto, a própria ideia de “informação verdadeira”, ou até de “verdade”, perde parte da sua conotação como algo de concreto, objetivo e universal, para passar a ser uma realidade “intersubjetiva”, ou seja, algo que serve para estabelecer um “nexo” entre pessoas que varia em função de diferentes contextos sociais e culturais.
Ou seja, a verdade não é só uma e o Mundo é constituído por múltiplas redes conexas de “verdades alternativas”. Este processo pode ajudar a explicar a razão que leva determinadas pessoas a rejeitar liminarmente certas informações, ainda que sejam corretas, porque pura e simplesmente não vão ao encontro das suas crenças ou opiniões previamente estabelecidas, a “sua verdade”.
Tal sucedeu, por exemplo, nas últimas eleições americanas, em que os adeptos de Donald Trump ignoraram sistematicamente informações verdadeiras acerca de comportamentos e práticas menos lícitas do seu candidato favorito.
A verdade não é só uma e o Mundo é constituído por múltiplas redes conexas de “verdades alternativas”.
Com esta sistemática subjetivização da informação, acaba por ser difícil distinguir o que é verdadeiro do que é falso, sendo que, neste contexto, combater a chamada desinformação não será tanto do domínio de combater as “fontes” dessa desinformação, que será uma tarefa de tal dimensão que poderá ser de todo impossível, mas sim de combater as possíveis distorções que podem ocorrer na receção dessas informações.
Por isso, e numa altura em que tanto se fala na necessidade de os líderes desenvolverem as tais “novas competências” para fazer face à desinformação sistemática, vale a pena sublinhar uma outra competência que, sendo embora já “velhinha” continua a ser aquela que, possivelmente, tem maior potencial para gerar efeitos positivos em todo este processo: o “valor do exemplo”.
Claro que quando falamos em “exemplo”, estamos naturalmente a pressupor que o exemplo é bom e que, por isso, tende a gerar um efeito positivo não só como elemento norteador de valores, mas também como “instigador” de propósitos e processos de identificação partilhados.
No entanto, e como antes falámos de “verdades alternativas”, o mesmo processo de “instigador de propósitos e de processos de identificação pode ocorrer com líderes que são, eles próprios, a representação viva do que se pretende evitar e destilam comportamentos e crenças que vão ao arrepio de qualquer pressuposto de decência e de integridade.
Nestes casos, e se certas “técnicas de liderança” forem bem “desempenhadas”, por tais líderes sem escrúpulos, mas com grande capacidade de influência que lhes permita gerar uma coorte de seguidores indefetíveis e acríticos, as eventuais distorções de informação e as manipulações geradas por esses líderes passarão a constituir parte da “cartilha” partilhada pelos seguidores, passando a desinformação a constituir o húmus de uma informação supostamente verdadeira.
Assim, falar de informação por contraponto, ou até oposição, a desinformação, pode não constituir uma base clara para distinguir realidades. Como salienta Harari, “erros, mentiras, fantasias e ficções também são informações”, porque, refere o autor, “a informação não é a matéria-prima da verdade e as redes de informação humana não têm como único fito a descoberta da verdade”. Então, para que serve a informação? Retomando Harari, “cria novas realidades, conectando diferentes pontos e integrando-os numa rede”.
Falar de informação por contraponto, ou até oposição, a desinformação, pode não constituir uma base clara para distinguir realidades.
Neste sentido, e num Mundo onde proliferam as “verdades alternativas” que são, no fundamental, criadas no seio de comunidades humanas conectadas entre si e integradas numa rede, a questão da “validade” de cada “verdade” deixou de ter o peso das “grandes narrativas” que influenciaram milénios da História da Humanidade e passou a ter o estatuto mais contingencial de uma “ficção útil”, partilhada por comunidades humana circunscritas, que podem ir desde uma nação, até um grupo sociológico, ou empresa, ou equipa.
Sendo as realidades humanas cada vez mais descontínuas e passageiras, ao líder compete representar o constante por dentro do efémero, os valores essenciais por sobre as verdades contingentes e ser o principal representante de uma “ficção útil” partilhada voluntária e conscientemente por todos. E fazê-lo com sentido de missão, integridade de valores e nobreza de caráter. Porque, em última análise, e no meio da turbulência, da incerteza e das dúvidas constantes, é sempre o caráter que irá prevalecer.
REFERÊNCIA
HARARI, Y.N. (2024). Nexus – História Breve das Redes de Informação. Da Idade da Pedra à Inteligência Artificial.
