Desde que Fred Reichheld criou a metodologia NPS (Net Promoter Score) e a apresentou pela primeira vez num artigo de 2003, publicado pela HBR (Harvard Business Revue), tem havido alguma discussão relativamente à distinção entre os conceitos de “fidelidade” e de “lealdade”, usados para caracterizar os tipos de vínculo estabelecidos entre as empresas e os seus clientes.
Se bem que a metodologia tenha sido inicialmente aplicada ao contexto das estratégias comerciais, a sua heurística acabou por determinar uma maior amplitude dos seus domínios de aplicação, sendo hoje habitual utilizarmos os conceitos de “fidelidade” e de “lealdade” não só para caracterizar o tipo de transações comerciais entre empresas e clientes, mas também o tipo de vínculo que os colaboradores estabelecem com as empresas e organizações com quem se relacionam profissionalmente.
A questão, todavia, que pode ter interesse colocar, é se um colaborador “fiel” é exatamente a mesma coisa do que um colaborador “leal” e, se assim não for, quais são as diferenças e, sobretudo, as implicações que essas diferenças podem ter nos dinamismos motivacionais dos colaboradores e nos respetivos impactos na qualidade e sustentabilidade da sua performance.
Assim e apesar de nos dicionários os dois vocábulos aparecerem com significados idênticos, sustento que, pelo contrário, não só não são idênticos como se exprimem através de atitudes e comportamentos substancialmente diferentes por parte de quem sente e vivencia esses dois tipos de vínculo profissional.
Desde logo, e recorrendo aos próprios princípios do NPS, um cliente “promotor”, ou seja, aquele que pontua a sua avaliação em 9 ou 10, numa escala de 0 a 10, é considerado como alguém que, para além de manifestar a sua total satisfação com o serviço que lhe prestaram, ou com a entidade que o prestou, assume um papel ativo na divulgação desse mesmo serviço, ou dessa entidade, afirmando ter interesse e disponibilidade para os recomendar a outras pessoas, passando, por isso, da mera condição passiva de “cliente” para uma atitude mais proativa de promover o serviço e/ou a entidade a outras pessoas (daí a sua designação de “promoter”, na metodologia).
Ora, julgo ser relativamente pacífico sustentar que a atitude de ser “promotor” de um serviço, de uma entidade ou de uma marca, pressupõe a assunção de um vínculo cuja profundidade não se esgota na mera continuidade de práticas de consumo ou de transação, que muitas vezes se exercem por mero efeito de hábito ou de rotina.
A “fidelidade”, neste contexto, pode ser entendida como essa prática habitual de manter uma relação, comercial ou de qualquer outro tipo, de modo contínuo e sustentado fundamentalmente na perceção de uma satisfação de interesses próprios: “enquanto estiver bem para mim, eu sou fiel”.
A “lealdade”, no entanto, sustenta-se na perceção de uma permuta ativa de interesses, em que a perceção de satisfação do interesse próprio está intrinsecamente associada à perceção de satisfação do interesse alheio, ou seja, em que a perceção da recíproca vantagem entre duas entidades, seja entre pessoas, ou entre pessoas e instituições, reforça significativamente os laços emocionais, consolidando os vínculos que unem ambas as partes: “só está bem para mim, quando eu percebo que há alguém que contribui ativamente para eu estar bem e em que a perceção da satisfação do interesse do outro constitui uma parte essencial da satisfação do meu próprio interesse”.
A fidelidade, pressupõe cumprimento de acordos e de regras, mesmo de modo unilateral; a lealdade, pressupõe envolvimento e compromisso com resultados reciprocamente vantajosos e estriba-se na existência de propósitos partilhados.
Neste sentido, é possível existir fidelidade sem lealdade, mas é obviamente difícil manter a lealdade sem fidelidade.
A fidelidade é basicamente uma questão comportamental; a lealdade é um estado de espírito.
A fidelidade, perspetivada nos termos aqui apresentados, pode, em certos casos, resvalar para alguns equívocos, como está jocosamente ilustrado com a “blague” da “fidelidade militante”, em que um colaborador exorta a sua grande fidelidade à sua empresa nos seguintes termos: “eu cá sou muito fiel à minha empresa: não saio mesmo que de lá me queiram tirar”.
Atualmente, e em contexto mais real, temos um exemplo do caráter equívoco da fidelidade com o chamado “presentismo”, em que a perenidade da presença física e o respeito pelas regras formalmente estabelecidas de um colaborador, que lhe dão uma aparência de fidelidade, mascaram um efetivo desinteresse e distanciamento para com o propósito da organização.
Pelo que aqui fica exposto, é obviamente muito mais exigente ser leal do que ser simplesmente fiel. No entanto, e apesar do conceito de lealdade ter hoje já uma ampla generalização nos vários domínios da gestão, facto que, aliás, consubstancia uma efetiva e profunda mudança de paradigma nas lideranças e na gestão das pessoas, ainda vão subsistindo, na prática, alguns equívocos sobre os quais valia a pena refletir.
Um deles é, por exemplo, haver empresas e organizações que, nos processos de Gestão do Talento, procuram apenas “fidelizar” os chamados “talentos”, basicamente através de benesses materiais, como salários, regalias sociais entre outras. Para as organizações que assim pensam, e que assim agem, é bom relembrar que o talento, o verdadeiro talento, aquele que faz a diferença e gera valor significativo, não é de todo suscetível de ser comprado, pelo simples facto de que é uma qualidade que flui a partir de uma lógica de “inside out” e se expande pelo plasma emocional da lealdade a uma causa.
Por isso, e para que uma empresa ou organização possa transpor a plataforma que vai do “Good to Great”, conforme é caracterizada no famoso livro de Jim Collins, é essencial criar um conjunto de condições internas para que os seus colaboradores, ou pelo menos uma parte significativa deles, possam passar de “fieis seguidores” para “leais promotores”, o que só será possível quando os mesmos colaboradores sentirem de facto que os progressos e sucessos da sua organização constituem parte integrante da sua perceção de realização pessoal.
Claro que é possível manter uma relação de recíproca vantagem apenas com base em recompensas materiais; mas o seu impacto será sempre limitado para estabelecer, de forma sustentada, vínculos profissionais mais sólidos e profundos, através dos quais os colaboradores sintam que a empresa ou organização em que trabalham é, também, uma “coisa sua”.
Os seres humanos, sabemo-lo hoje, têm um natural ímpeto para a transcendência, para o “algo maior”, para o transporte mágico para o sem limite.
Saudamos, por isso, os modelos de gestão das pessoas que, cada vez mais, estimulam as organizações a abandonarem de vez tudo aquilo que limita, reduz e cerceia as potencialidades humanas. Porque a faculdade de cada um ser, em simultâneo, leal em relação a si mesmo, às suas aspirações e aos seus valores e leal a uma causa mobilizadora consubstanciada no propósito da organização, é seguramente uma das forças motivacionais mais poderosas e uma das alavancas mais decisivas para elevar cada um ao melhor de si próprio e alcançar de facto níveis de excelência na sua performance.
Por isso, e numa altura em que tanto se fala e se debate sobre “Work/Life Balance”, as diferenças entre a fidelidade e a lealdade não é só um tema relevante para o “Work”, mas é também uma reflexão importante que poderá conduzir-nos à redefinição de algumas das nossas estratégias de “Life”.
