As suas decisões são tomadas em contextos onde errar tem consequências reais. O que é que o mundo corporativo ainda não compreendeu sobre a verdadeira natureza da incerteza?
Ninguém gosta de errar, mas, por outro lado, é um processo muito eficaz para melhorar, pois crava uma forte aprendizagem na nossa memória. Em desafios extremos, passo por um longo processo de tentativa e erro, tal como no desenvolvimento de um fármaco. Se, nas empresas, errar for um rótulo de incompetência e desvalorização, não há motivação para inovar.
Esta cultura de fomento e exposição a erros deve ser fomentada o quanto antes, gerando pequenos falhanços e conquistas que sirvam de inspiração para atividades arrojadas com impacto significativo. Eu diria que, pior do que errar, é não ser capaz de avançar por medo de errar e falhar as oportunidades que a incerteza traz.
Num cenário limite, o que distingue uma boa de uma má decisão? E como se treina essa capacidade?
Tal como numa empresa, uma má decisão a bordo pode significar afundar o barco ou perder a tripulação no mar. Para conseguir tomar a melhor decisão em poucos segundos, eu recorro muito ao treino e à simulação.
A imaginação não tem limites e é de “borla”. Portanto, uso esta ferramenta para antecipar tantos cenários quantos imaginados, mais ou menos extremos, para que, quando há uma necessidade de decisão crítica e imediata, a minha mente já teve mais tempo para refletir anteriormente em algo semelhante e sou capaz de decidir com a confiança necessária.
Do mar chegam as mensagens que importam: superação, resiliência, liderança, adaptação, ambição e compromisso
Até que ponto o planeamento resiste à realidade? E, no seu entender, quando deve um líder ter a lucidez de o abandonar?
Sou fã do planeamento e, ainda mais, de definir bem um objetivo claro. Como resultado das simulações, surgem sempre planos A, B, C, D, E, etcétera… Para mim, é essencial desenhar um plano flexível, partilhá-lo e melhorá-lo com toda a equipa, mas clarificar que há várias iterações que vão ser ou não seguidas, conforme o que a realidade proporcionar. Se o planeamento for dinâmico, não há razão para o abandonar e ficar sem rumo. A lucidez deve existir na capacidade de adaptar.
No mar, não há espaço para culpar terceiros. O que é que ainda falta aos líderes nas empresas aprender sobre responsabilidade individual?
Uma vez definido o plano, cabe ao capitão agarrar no leme e garantir que o barco vai no rumo certo. Quando se perde o rumo, seja por uma avaria ou tempestade, é essencial identificar o problema e encontrar uma solução para voltar rapidamente ao rumo. A fase seguinte é avaliar a causa e responsabilizar o autor, que tanto pode ser um tripulante como o capitão. Como todos, o capitão também não gosta de errar, mas o facto de o assumir e ter a humildade de procurar a solução em conjunto, dependente da cooperação da tripulação, serve como exemplo para todos e irá contribuir muito para a maturidade da equipa.
Fala frequentemente da importância da equipa. O que define, na prática, uma equipa preparada para “navegar na incerteza”?
Sozinho vou rápido; em equipa vamos longe. Alcancei vários recordes mundiais “sozinho” em cima de uma prancha de kitesurf, mas teria sido impossível chegar ao destino sem o trabalho da equipa no barco de apoio e em terra. Desafios arrojados requerem pessoas deslumbradas com o projeto, com as suas tarefas bem claras, confiantes no seu trabalho e com uma forte disposição para se adaptarem à mudança constante.
Criar uma equipa unida para navegar na incerteza é algo que vamos construindo através da vivência de experiências desafiantes, sem resultado previsível. Sejam sucessos ou falhanços, o facto de nos expormos juntos gera emoções fortes que, no final, se traduzem em laços de confiança, respeito e vontade de embarcar em novos objetivos arrojados. Uma equipa bem preparada é o alicerce da coragem do seu líder.
A resiliência é hoje um conceito muito presente nos recursos humanos (RH). Na sua experiência, o que é resiliência a sério e o que é apenas discurso?
Vamos por sílabas: “RE”, de relativizar os problemas. Pode sempre ser pior e, ao pensar assim, conseguimos gerar um alívio que nos motiva a continuar. “SI”, de simplificar os objetivos. O objetivo global é, muitas vezes, ambicioso demais e pode criar bloqueios mentais, mas, se o dividirmos em metas pequenas e nos focarmos na próxima tarefa, torna-se viável. “LI”, de liderar. Sejamos líderes da empresa, de equipas ou do nosso pensamento, não precisamos de saber as respostas todas, mas temos que transmitir confiança, determinação e capacidade de celebração. “ÊNCIA”, de paciência. Nenhum objetivo arrojado surge da noite para o dia; exige preparação e compromisso, que acabam por alimentar a paciência até alcançar o resultado.
Se tivesse de aconselhar um Diretor de RH, qual seria hoje a prioridade para preparar líderes para contextos imprevisíveis?
Juntar os líderes com regularidade em desafios fora da zona de conforto, fomentar planeamentos flexíveis para que a mudança seja encarada mais como o normal e menos como uma ameaça, alimentar a tolerância ao erro no caminho para a inovação. A celebração das pequenas conquistas do dia a dia, para maior coesão e cumplicidade dentro das equipas. Uma equipa sólida pode não acertar sempre, mas vai sempre querer voltar a tentar.
Do berço para o mar
Com apenas 15 dias de vida, foi levado pelos pais numa viagem de barco, o primeiro capítulo de um percurso moldado pelo mar. Nascido em Lisboa, tornou-se campeão nacional de kitesurf e somou títulos na vela. Engenheiro de formação, passou pela auditoria, banca, empreendedorismo tecnológico e pela gestão de um resort no Saara Ocidental. Em 2013, lançou o projeto “Portugal é Mar” e, em quatro desafios extremos, ligou o território português em kitesurf. Entre os feitos mais marcantes, destaca-se a travessia Lisboa-Madeira: 862 km percorridos em 48 horas consecutivas, sempre em pé na prancha. Em 2021, atravessou o Atlântico num kiteboat desenvolvido por si, estabelecendo um recorde mundial. Casado e pai de dois filhos, é hoje orador internacional, levando ao mundo empresarial a experiência de decidir, liderar e resistir em cenários incertos. Saiba mais em www.lufinha.pt/speaker
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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