Autora: Ana Pinto, Diretora de Conteúdos e Desenvolvimento de RH do IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos
No fim de semana, dei por mim a pensar, por referência a um post no LinkedIn, no futuro (bem próximo) das nossas equipas e, por consequência, dos líderes que se precisam (não os que se querem) para os próximos anos. Com os últimos anos, vieram mudanças como nunca antes vistas no contexto de trabalho. Então, se o contexto de trabalho está diferente, porque havemos de continuar a liderar da mesma forma? Não resulta…
A gestão de há cinco anos não funciona para o mercado de trabalho de hoje. Se os conhecimentos (técnicos) eram necessários e faziam a diferença na empregabilidade, hoje é o perfil de competências (principalmente a capacidade de aprender) que tornam cada pessoa num potencial “colaborador” de um projeto.
É o seu “skill set” que permite que se desenvolva e que traga mais-valias ao projeto onde se insira. É por isto que o próprio papel de manager (quando se pretende que seja líder, sendo duas coisas diferentes) se exige hoje distinto: um gestor de competências.
O que quer isto dizer? Um líder de hoje tem de garantir que tem, na equipa, as competências necessárias para lidar com o mundo pós-pandémico: modelos híbridos de trabalho, onde o work-life balance é o maior fator de diferenciação e prioridade para a geração Millennial (nascidos entre 1981 e 1996) e para a geração Z (nascidos entre 1997 e 2010), segundo o Deloitte Global 2024 Gen Z and Millennial Survey, com elevadas necessidades de upskilling e reskilling (de competências que nem eles têm), acompanhados com fenómenos como a Great Resignation (que nada mais é do que um statement das equipas para procurar realidades que lhes interessem).
Neste contexto, quem teremos nós para liderar as equipas de hoje, quando temos “à cabeça” líderes (ou antes, managers) de geração X (nascidos entre 1965 e 1980), APENAS focados em resultados, à frente de empresas com equipas diversas e com expectativas completamente diferentes das suas.
Se a gestão das empresas se sedimentou com base em lideranças “fortes” e “austeras”, hoje este tipo de liderança fará com que se lidere sozinho, uma empresa com números, mas sem pessoas. E quem o diz são as próprias pessoas, essas que estão nas equipas e no dia-a-dia das empresas (nas que lhes dão o que pretendem) e que exigem (ou não ficam para ver) líderes diferentes que lhes dêem as oportunidades de crescimento e desenvolvimento que procuram, em ambientes flexíveis, diversos, com foco ambiental e social.
Mas não tendo estes “gestores de topo” aprendido este tipo de gestão, como farão para se adaptar eles próprios a este novo contexto? E os “novos líderes”, com quem aprenderão? Já que a novidade da gestão é tão nova para eles, como para os que já “cá estavam”…
Mais, se hoje os colaboradores não querem (e não ficam) num ambiente que não lhes dá o que procuram, que espaço criam aos managers “não adequados” para se desenvolverem eles mesmos? Acima de tudo, juntando estas peças todas no nosso grande puzzle de organizações, se estamos todos a ajustar-nos… quem estará para liderar? Tenho claro para mim… quem queira aprender.
