A saída de um colaborador da empresa, por iniciativa deste, é um acontecimento não desejado pela organização e, por isso mesmo, reveste-se de especial suscetibilidade. Porém, os dias que medeiam entre o anúncio do abandono e a respetiva concretização podem ser preciosos para a organização, justamente para prevenir decisões semelhantes de outros profissionais ou até deixar aberta uma via para o regresso.
Nesta etapa, a chamada “entrevista de saída” é preponderante, pois constitui o instrumento privilegiado para obter um capital sempre precioso: “informação”, neste caso direcionada para as razões da troca de empresa, ou seja, a identificação dos motivos que levaram o colaborador a preferir outra “casa” para prosseguir a sua carreira.
A abordagem a estas conversas, que podem ser mais ou menos informais, é diferente nas três empresas contactadas pela RHmagazine. Enquanto na Norauto e na Veolia são mantidas com todos colaboradores que se preparam para tomar outro rumo profissional, na Xerox restringem-se aos níveis “intermédio e alto”, conforme referiu à RHmagazine Maria Alexandra Pires, Human Resources Business Partner (HRBP) da gigante da tecnologia de informação e documentação.
Fernanda Correia, Leader HR da Norauto Portugal, explica porque não há exceções à realização destas entrevistas: “Não fazemos quaisquer distinções dos diferentes níveis hierárquicos, missões ou colaboradores, pois consideramos que todos devem ter a oportunidade de se expressar e que esta diversidade de respostas nos permite ter uma visão eclética, que nos vai ajudar a empreender melhorias na organização”.
A metodologia também difere entre as empresas inquiridas. Teresa Beleza, Diretora de Recursos Humanos da Veolia Portugal, explica qual a utilizada por este player da gestão sustentável dos resíduos, água e energia: “Temos um modelo de entrevistas de saída com dois elementos. Um questionário anónimo onde podemos recolher a informação de forma mais sistematizada e analisar estatisticamente os resultados ao final de cada ano – esse é enviado a todos os colaboradores. E, sempre que possível, sobretudo em posições de mais relevância estratégica, fazemos uma entrevista presencial complementar. Devido à dimensão da organização, não conseguimos fazer uma entrevista presencial a todos os colaboradores”.
Já na Xerox é feito “por job role e nível de carreira ou por motivos especiais que sejam realçados no sistema de RH aquando da colocação da rescisão”, revela Maria Alexandra Pires.
Quem faz e como são tratadas
Apesar deste ser um tema umbilicalmente ligado à área dos RH, nem sempre são esses departamentos a conduzir as “entrevistas de saída”. É o caso da Xerox, como refere a sua diretora de RH: “Normalmente os managers e em casos especiais o respetivo HRBP”.
Já na Veolia, existe uma especificidade que demonstra o cuidado em fazer a articulação com as restantes fases da vida do colaborador na organização, aqui revelada por Teresa Beleza: “As entrevistas de saída são sempre conduzidas por uma técnica de Recursos Humanos da mesma equipa que faz o recrutamento, orientadas pela Rita Bon de Sousa, Diretora do Departamento Pessoas e Cultura. Na verdade, a ideia é que a mesma equipa que recruta e acompanha o início do percurso dos colaboradores na Veolia seja depois quem faz o fecho desse percurso, recolhendo os inputs preciosos que nos permitem perspetivar o que podemos melhorar para o futuro. No fundo são pessoas com quem já foi criada uma primeira relação e um elo com base na confiança e no sigilo profissional.”
Quanto à empresa especialista em manutenção e equipamento automóvel, as entrevistas estão a cargo dos RH, sob o imperativo da “escuta ativa” e de uma “comunicação que incite a confiança e transparência, sem juízos de valor”, refere Fernanda Correia.
O tratamento da informação obtida é o aspeto decisivo que, se descuidado, pode comprometer todo o processo. Na Veolia, o sumo das respostas, depois de estatisticamente tratado e analisado, originará “conclusões e um plano de ações”.
A DRH da empresa refere ainda: “Com respeito pelo sigilo e informação individual do ex-colaborador, este estudo é partilhado na reunião mensal com todos os diretores. A ideia é que seja mais uma ferramenta, que possa orientar e inspirar ações de melhoria que vão ao encontro do que as nossas pessoas efetivamente valorizam”.
As respostas obtidas na Norauto são analisadas e apresentadas de forma agrupada por zonas e por temas. “Trata-se de informação crucial que nos permite antecipar problemas, empreender ações, ter um maior conhecimento do que podem ser os pain points da empresa e de quais os principais fatores de motivação e satisfação das equipas”, afirma a responsável de RH da empresa que conta com mais de 650 colaboradores.
“Trata-se de informação crucial que nos permite antecipar problemas, empreender ações, ter um maior conhecimento do que podem ser os pain points da empresa”
As abordagens são variadas, como se pode constatar pela comparação entre estes três exemplos, mas o objetivo, esse, é comum: melhorar a employee experience para diminuir o número de colaboradores que deixa a empresa para rumar a outro projeto.
Artigo publicado na edição 153 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2024
