Paulo Bastos, diretor de Recursos Humanos do grupo que conta com mais de 6.000 colaboradores nas suas 34 empresas (em 12 países), conta à RHmagazine como a empresa está a cuidar dos seus colaboradores e a prepará-los para o futuro.
Tendo em conta os diferentes perfis que a compõem, como é que a Simoldes determina as suas necessidades e atua de acordo com estas?
A Simoldes é um grupo que toca em todos os pontos da cadeia de valor. Não somos meramente uma fábrica industrial que fabrica peças plásticas, vamos mais além.
Somos das poucas empresas no setor automóvel, se não a única, que apresenta uma solução integrada ao cliente (de A a Z). Esta atuação obrigou-nos, ao longo dos anos, a desenvolver uma estratégia ao nível da gestão dos recursos humanos que permita contratar todo o tipo de perfis- operacionais e industriais, bem como perfis tecnológicos e administrativos.
As necessidades de um engenheiro, que trabalha oito horas por dia em frente a uma estação de cabo a fazer a conceção e desenvolvimento do produto, não são as mesmas de um colaborador que trabalha o mesmo número de horas em frente a uma máquina a fazer um outro tipo de operação.
Qual tem sido o impacto destas estratégias junto dos vossos colaboradores, em áreas como a produtividade, acidentes de trabalho e absentismo devido ao impacto do trabalho fabril?
Possuímos indicadores que nos dão, objetivamente, dados mensais como os tempos de paragem, ou os tempos de produtividade das pessoas e dos equipamentos, por exemplo. Na área da higiene e segurança temos acesso ao número de acidentes de trabalho que tiveram lugar; bem como o número de paragens, ou mesmo o número de tendinites ou doenças musculoesqueléticas verificadas. O acesso a todos estes dados permite-nos adaptar as nossas medidas e o nosso plano de ações de melhoria contínua.
Em termos da melhoria da segurança dos nossos colaboradores, há um ano passámos por um processo de certificação da ISO 45001 em todas as empresas, de todo o mundo. Isso permitiu-nos olhar para a segurança e saúde dos trabalhadores de uma forma diferente e obrigou-nos a criar modelos mais sistematizados.
O nosso objetivo é ter um registo de zero acidentes de trabalho e, nos últimos anos, claramente temos baixado significativamente o número de sinistros. Comparativamente com 2022, baixámos entre 65 a 70 por cento. O nosso objetivo é sempre reduzir os nossos acidentes de trabalho em cerca de 50 por cento, face ao ano anterior.
Temos conseguido alcançar este objetivo e este ano, inclusive, acredito que ainda vamos conseguir baixar mais.
E que medidas e estratégias concretas implementaram, tendo em conta a norma e os objetivos para reduzir os acidentes de trabalho?
Temos um departamento, dentro dos recursos humanos, que é o de segurança e saúde no trabalho. Temos ainda um departamento de medicina curativa e medicina do trabalho.
Os médicos de medicina no trabalho realizam quase diariamente visitas para perceber os riscos a que os nossos colaboradores estão expostos. Outra das nossas medidas de prevenção é a realização de exames médicos com muita regularidade, para identificarmos eventuais problemas.
Depois, toda a questão de sinalização, disponibilização de informação e formação contínua para os cuidados que os colaboradores devem ter é assegurada. Por exemplo, ao nível dos meios de movimentação, como os empilhadores, investimos em sinalização, na obtenção da respetiva carta de condução e realizamos ações de sensibilização.
Este tipo de intervenção ajuda-nos a melhorar a nossa ação junto dos colaboradores e potenciar a sua produtividade. O nosso objetivo é melhorar a nossa produtividade todos os anos em 10 por cento. Investimos fortemente em oferecer melhores salários e condições de trabalho e isto tem um custo, que só pode ser rentabilizado se a produtividade acompanhar este investimento.
O nosso objetivo é ter um registo de zero acidentes de trabalho e, nos últimos anos, claramente temos baixado significativamente o número de sinistros. Comparativamente com 2022, baixámos entre 65 a 70 por cento.
Como se gerem situações inesperadas em que, de repente, há uma paragem de um projeto e todas as pessoas alocadas àquele projeto têm de parar? Que medidas dispõem para mitigar estes imprevistos?
É muito difícil. Neste tipo de situações, o que fazemos é apelar ao bom senso e à adaptabilidade das pessoas. Em Oliveira de Azeméis, por exemplo, temos várias empresas na mesma zona geográfica, o que nos permite alocar um colaborador a outra empresa no caso de um determinado cliente parar.
Na nossa empresa de Palmela, já não é possível fazer o mesmo. Quando, por exemplo, a Volkswagen/Autoeuropa para, todas as nossas pessoas param também. Para estes casos, o que temos são acordos de férias, banco de horas, bem como o recurso a trabalho temporário, por exemplo.
No caso dos acordos de férias, estes funcionam da seguinte forma: nós proporcionamos aos colaboradores mais seis a oito dias de férias do que aqueles exigidos por lei, de forma a que, numa situação em que estas pessoas tenham de parar, possam utilizar esses dias extra para colmatar a situação.
Com este tipo de estratégias vamos conseguindo ter alguma flexibilidade para nos adaptarmos a situações inesperadas.
Como é a política de remuneração da Simoldes, tendo em conta os diferentes perfis que abarca?
A Simoldes tem como missão ser uma empresa de referência no mercado. Para tal, a remuneração que oferecemos tem, também, de ser superior aos valores de referência do mercado onde atuamos.
Em qualquer uma das nossas empresas, em qualquer um dos países onde temos presença, não pagamos o salário mínimo a nenhum colaborador. Mesmo em relação aos trabalhadores indiferenciados, a Simoldes paga sempre mais do que o salário mínimo.
No setor das unidades de plásticos, que é o mais indiferenciado, estamos a falar de um salário de entrada na ordem dos 780€, já um colaborador licenciado tem acesso a um salário entrada a partir dos 1.200€ e os colaboradores com qualificações intermédias, como é o caso de um CTESP, têm um salário de entrada a partir dos 950€. O nosso objetivo é pagar sempre 5 a 10 por cento, no mínimo, acima do mercado.
É possível evoluir sempre que se abre uma vaga. O recrutamento é feito, de forma preferencial, internamente.
Além da remuneração, procuramos também oferecer outro tipo de benefícios aos nossos funcionários, como, por exemplo, seguro de saúde, teletrabalho nas funções em que este é possível. Acreditamos que estes benefícios todos somados são salário.
Para garantirmos a equidade, além de uma política global temos também uma setorial, uma vez que os diferentes perfis que possuímos na empresa valorizam aspetos diferentes e têm necessidades diferentes.
No caso das pessoas de quadros superiores, aquilo que verificamos é que valorizam mais o reconhecimento, a progressão na carreira ou o desenvolvimento pessoal. Por isso, para estes colaboradores, desenhámos programas de gestão de talento, que lhes permitem ter uma visibilidade de onde podem chegar e como se podem desenvolver na organização.
Ao mesmo tempo, cada colaborador tem acesso a um plano de desenvolvimento à medida das suas competências e potencial: se o colaborador tiver essa ambição e quiser chegar onde a empresa lhe está a propôr a médio/longo prazo, então tem acesso a um plano de formação para adquirir competências-chave para os cargos/funções que irá desempenhar à medida que evoluir profissionalmente.
É possível evoluir sempre que se abre uma vaga. O recrutamento é feito, de forma preferencial, internamente, dando oportunidade a um colaborador que mais se destacou de construir uma carreira na empresa.
Que impacto é que esta aposta tem na vossa capacidade de fidelizar talento?
Ao olharmos para a empresa de um ponto de vista global, o nosso turnover tem algumas oscilações devido à imprevisibilidade de alguns projetos. No entanto, na restante equipa, onde a força de trabalho não está dependente do volume de determinados projetos e da produção, verificamos que o nosso turnover está abaixo de 1 por cento. Entre janeiro e março, na Simoldes Plástico, que tem 1.500 colaboradores no total, saíram três pessoas – uma pessoa por mês, quase. Nas outras duas empresas que temos em Oliveira de Azeméis não saiu ninguém desde o início do ano, por exemplo. Mesmo considerando os trabalhadores diretos, ou seja, os que estão diretamente afetos à produção e à imprevisibilidade dos projetos, o nosso turnover não ultrapassa, habitualmente, os 2 por cento.
Portugal é o país onde registamos a menor rotatividade. Quando falamos, por exemplo, de mercados como o polaco, ou o checo, a rotatividade já ronda os 4 a 5 por cento, uma vez que nestes mercados a oferta é muito maior do que a procura.
Nos próximos anos, acredito que muitos postos de trabalho irão ficar obsoletos, enquanto outros novos surgirão.
Como se está a preparar a Simoldes, em matéria de tecnologia, para a supressão de postos de trabalho, principalmente ligada à parte fabril, por força da digitalização da economia?
Valorizamos muito a tecnologia e temos pessoas a trabalhar especificamente na transformação digital. Acreditamos que a curto/médio prazo o mercado de trabalho vai mudar e, para tentarmos acompanhar esta mudança, temos vários projetos em andamento.
Estamos a instalar programas que nos permitirão gerir os dados de forma completamente diferente. Implementámos um programa de gestão de projetos que oferece um nível de fiabilidade da informação e de diminuição de erro humano completamente distintos.
Já na área da analítica e gestão de dados, temos um software que nos permite perceber todos os dados relativos à produção: quantas peças foram produzidas por colaborador, quantas paragens existiram da máquina, que antigamente teriam de ser os funcionários a preencher manualmente. Estes dados estão acessíveis a qualquer momento e ajudam-nos a analisar se houve ou não paragens, porque houve, e agir em conformidade.
Outro dos projetos em que estamos a trabalhar é o “Upskills to digital”, um programa que estamos a desenvolver com entidades externas. Desenhámos este programa tendo em consideração aquilo que prevemos que serão as competências necessárias para cada função na nossa organização a médio prazo. Depois de termos este panorama estruturado, queremos fazer um levantamento das competências que as pessoas em cada uma destas funções já possuem, para então investirmos no gap entre o que estas pessoas já têm e o que devem obter a médio prazo.
Este programa de formação é transversal a todos os colaboradores da empresa. Nos próximos anos, acredito que muitos postos de trabalho irão ficar obsoletos, enquanto outros novos surgirão. E, para podermos estar preparados para esta realidade, a requalificação e reconversão profissional é uma das nossas prioridades.
Artigo publicado na edição 146 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2023!
