João Ribeiro da Costa
Professor, head of digital transformation da Católica Lisbon School of Business & Economics
O momento
Vivemos num momento particularmente interessante do desenvolvimento da nossa sociedade. Habituamo-nos a to google e a obter qualquer resposta instantaneamente. Pelo caminho, ao fazer cada pesquisa em cada dia, cada um de nós ajudou a criar uma das empresas mais valiosas do mundo, a Alphabet/Google. Achamos graça a partilhar fotos e histórias nas redes sociais. Pelo caminho, com cada post ajudamos a Facebook a tornar-se uma das empresas mais valiosas do mundo. Fomos fazendo compras na internet e pelo caminho ajudámos a transformar a Amazon numa plataforma global, dominando completamente vários mercados.
Hoje, as cinco empresas mais valiosas do mundo – Apple, Google, Microsoft, Amazon e Facebook – são empresas digitais, nascidas ou renascidas depois do ano 2000. De repente ficou evidente que havia as empresas Pré-Digital e as empresas Pós-Digital e foi ficando claro que cada vez que surge um concorrente Pós-Digital, mesmo nos negócios mais improváveis para digital, como os táxis, as empresas Pré-Digital ficam a perder ou fecham, como aconteceu com a Kodak ou a Blockbuster. O momento interessante transforma-se num momento crucial na vida das empresas Pré-Digital, confrontadas com a ameaça do desconhecido, conscientes de que não fazer nada hoje significa ditar um futuro em que as únicas certezas são o esmagamento de margens e a falta de sustentabilidade.
A transformação digital
Cada empresa ou organização é uma entidade viva, complexa, pelo que não há receitas possíveis para transformação de Pré-Digital para Pós-Digital. Mas há boas pistas, assentes nos princípios fundamentais da estratégia e comprovados pelos muitos casos de sucesso existentes. Por cada Kodak existe uma John Deer ou GE, por cada Blockbuster existe uma Starbucks ou Codelco. Analisando a literatura crescente sobre transformação digital constata-se um ponto interessante: não há um caso de sucesso descrito que tenha como ponto de partida uma iniciativa grass-roots, ou seja, do nível base dentro da organização. Todos os casos de sucesso foram iniciados e dirigidos a partir da administração. Este facto traz um primeiro ensinamento no caminho de reinvenção das empresas: qual o nível de perceção e consciência no conselho de administração? Na conferência “Road to Reinvention 2017”, organizada pelo Center for Digital Transformation da Universidade da Califórnia em Irvine, um dos temas mais importantes discutidos foi como conseguir integrar o talento digital a nível da administração em empresas Pré-Digital. Embora não haja receitas, passada esta etapa, há três perguntas essenciais.
Como comunica com os seus clientes?
Um bom ponto de partida é começar por olhar para a forma de comunicar com os clientes, colocando-nos na posição do cliente, não na nossa. Calçar os sapatos do cliente, perceber quais os pontos que considera negativos na forma de comunicação da empresa, pesquisar e discernir (chegar a insights, usando terminologia de DT) sobre os problemas subjacentes. Com clientes informados, armados de smartphone, habituados ao nível de qualidade dos grandes fornecedores globais, como podemos comunicar de forma mais envolvente e eficaz? O que esperam de nós? Que “canais de comunicação” gostariam de usar? A Starbucks, hoje considerada pelo mercado de capitais não como uma empresa de cafés mas sim como uma excelente tecnológica que, por acaso, vende cafés, continua a ser pioneira e visionária na forma de comunicar com os seus clientes, tirando partido das plataformas móveis, estendendo a já famosa “experiência Starbucks” muito para além do espaço físico de cada loja. O simples facto de mudar o ponto de vista é um primeiro grande passo. Resistir a encontrar soluções antes de se ter percebido a fundo quais são realmente os problemas permite-nos chegar às verdadeiras soluções, realmente disruptivas e transformadoras, da experiência do cliente e dos nossos colaboradores.
Quais são os seus ativos digitais?
Começar por olhar para os clientes é um exercício de re-centragem no essencial. Existimos por causa deles. Completada esta etapa é fundamental passar à segunda etapa: como estão os nossos ativos digitais? Sim, ativos digitais, o novo petróleo, como lhe chamou o The Economist em 2017. Ativos digitais incluem dados e software. Que dados temos (ou podemos ter) que sejam únicos, que nos permitam ganhar vantagem competitiva, quer por conhecer melhor os clientes, quer por conseguir reduzir custos de manutenção ou logísticos? Temos um inventário desses dados (indispensável no contexto do cumprimento do novo Regulamento de Proteção de Dados Pessoais)? Como é possível aceder? Com que ferramentas? Que tipo de informação conseguimos extrair desses dados? E que sistemas e aplicações temos? Os nossos processos são baseados em sistemas? Na nossa forma de fazer as coisas existe propriedade intelectual (IP) nossa? Que processos, instrumentos e serviços desenvolvemos baseados em software? As más notícias são que não há transformação digital sem software. As boas notícias são que, hoje em dia, grande parte do software necessário existe disponível “pronto-a-vestir” na cloud. A notícia mais difícil é que a vantagem competitiva das empresas está na componente de software que traduz a nossa IP para software. Qual é essa componente no nosso caso? A GE percebeu que colocando sensores nas componentes críticas dos seus equipamentos, dos reatores de aviões aos motores das locomotivas, capturando os dados produzidos por esses sensores em tempo real e analisando-os de forma competente, conseguia ganhos de eficiência que se traduziam em poupanças de milhões de dólares por ano. O passo seguinte foi a criação de um produto/serviço hoje central na estratégia da GE, designado PREDIX.
E agora?
É natural que uma empresa, envolvida no seu dia-a-dia, focada nos seus clientes e preocupada em otimizar os seus processos, não encontre o espaço de reflexão necessário para pensar o futuro nestes termos. Depois de anos de enorme dificuldade financeira, mercados em contração, frequentes problemas de tesouraria, as empresas (que sobreviveram) reduziram as suas equipas ao mínimo e todos os colaboradores estão a trabalhar a mais de 100%. Onde encontrar tempo e disponibilidade mental? Frequentemente a resposta é contratar um consultor para pensar por nós. Independentemente do valor que um consultor pode trazer, o processo de transformação digital não se faz por pessoas externas à companhia, dado que o ponto mais difícil da transformação é precisamente mudar a cultura da companhia. Para mudar a cultura é necessário expor as pessoas, começando pelos dirigentes, à nova realidade, seja visitando casos de sucesso, seja indo a conferências e congressos, seja fazendo formação especializada. A segunda é adotar uma abordagem de experimentação e começar a fazer projetos de transformação digital. Projetos concretos, reais, com resultados práticos visíveis. Projetos curtos, que ao fim de dois ou três meses conseguem mostrar protótipos reais, respondendo a necessidades reais dos clientes ou colaboradores. Projetos envolvendo equipas alargadas, que não tenham apenas os usual suspects, mas permitam a toda a equipa da companhia candidatar-se para ser task force member, vivendo na primeira pessoa o que são as novas abordagens para analisar e resolver os problemas. A parte difícil do termo “transformação digital” não é o digital. É a transformação. Como todas as transformações de empresas é um caminho que se faz andando. Um caminho com altos e baixos, mas que no final permite à empresa passar de Pré-Digital a Pós-Digital! Bem-vindo e boa caminhada!
Artigo publicado in RHmagazine n.º 115, março/abril 2018
