Esta evolução traz implicações diretas para as empresas, da organização do trabalho à qualidade da decisão, exigindo mais supervisão e maior maturidade na utilização da tecnologia. “Fala-se muito de IA, mas na realidade a IA existe há muitos anos e está presente em várias ferramentas do quotidiano, como o Gmail ou o Maps”, aponta Maria Miguel Malhão, Senior Enterprise Account Executive da SAP Portugal. O verdadeiro ponto de viragem, sublinha, surge quando a tecnologia deixa de ser pontual e passa a “influenciar decisões diárias, a automatizar processos operacionais e a gerar outputs diretamente utilizáveis por equipas técnicas e não técnicas”.
Na prática, esta mudança traduz-se numa reorganização do trabalho. “O fluxo de trabalho tornou-se IA-first: a IA cria a primeira versão e os colaboradores validam e finalizam.” Além de reduzir o tempo dedicado a tarefas repetitivas, aumenta a necessidade de validação e reforça a responsabilidade humana sobre o resultado final. Em alguns contextos, a IA já assume “decisões operacionais de ponta a ponta, sempre com supervisão humana”.
É nas organizações de maior escala que esta transição se torna mais visível. A IA deixa de ser uma funcionalidade para passar a estar integrada nos sistemas e processos. “A IA deixou de desempenhar um papel meramente auxiliar para assumir as funções de um colega digital autónomo, capaz de executar tarefas, interagir com sistemas empresariais e colaborar de forma ativa com as equipas”, refere Maria Miguel Malhão.
Na SAP Portugal, a IA acrescenta uma hora de produtividade diária e acelera processos até 90%.
Com o avanço dos agentes de IA, estes sistemas conseguem “planear, raciocinar e executar fluxos de trabalho completos, exigindo apenas uma supervisão humana mínima”. A lógica deixa de ser a de uma ferramenta que responde a comandos e passa a ser a de um sistema que participa ativamente na execução.
Soluções como o SAP Joule ilustram esta transição. Integrado no ecossistema da empresa, este copiloto permite interagir com diferentes áreas – finanças, recursos humanos (RH), compras ou cadeia de abastecimento – através de linguagem natural. “O Joule disponibiliza assistentes de IA baseados em funções, adaptados às responsabilidades específicas de cada utilizador”, funcionando como “colegas de equipa digitais”, afirma Ayise Trigueiros, Data & AI Solution Advisor da SAP Portugal.
Mais dados, o mesmo problema
O impacto, segundo dados da SAP, é significativo e mensurável. A procura de informação, que antes demorava cerca de cinco minutos, passa a demorar apenas 15 segundos, uma redução de 95%. As transações internas tornam-se 90% mais rápidas e processos administrativos deixam de ser um obstáculo ao fluxo de trabalho. Nos RH registam-se poupanças de tempo até 81%, enquanto a correspondência entre competências e funções aumenta em 30%. O tempo de recrutamento reduz-se em 25% e a qualidade das contratações melhora também 30%.
Noutros domínios, como compras e cadeia de abastecimento, os ganhos são igualmente expressivos: aumentos de produtividade de 90% no processamento de faturas, redução de 90% no tempo entre receção de mercadorias e pagamento e poupanças de 95% no encaminhamento de documentos. No conjunto, “estes avanços estão a acrescentar, em média, uma hora de produtividade adicional por colaborador, por dia”, aponta Ayise Trigueiros.
Apesar destes ganhos, a aceleração dos processos não resolve, por si só, um problema mais profundo: a qualidade da decisão. É neste ponto que surgem algumas das principais fragilidades identificadas pelas organizações que trabalham diretamente com dados e IA.
Quem valida o que a IA faz?
“A maior falha continua a estar na forma como as organizações enquadram a decisão, e não necessariamente na tecnologia que usam”, entende Fernando Matos, CEO e cofundador da Closer Consulting. “Em muitos casos, tenta-se introduzir IA em processos que já eram pouco claros, mal estruturados ou excessivamente dependentes de intuição não validada. O resultado é simples: em vez de melhorar a decisão, a IA apenas acelera um processo de decisão que já tinha fragilidades.”
“Na prática, vemos muitas empresas a começar pela ferramenta, pelo modelo ou pelo piloto, antes de clarificarem uma questão essencial: que decisão queremos melhorar, com que dados, com que grau de confiança e com que impacto no negócio?” Sem essa base, “a IA tende a gerar ruído, não valor”, avisa.
“Muitas funções estão a tornar-se híbridas: parte humanas, parte digitais.” – Maria Miguel Malhão, Senior Enterprise Account Executive da SAP Portugal
A consequência é um investimento tecnológico com retorno limitado. “Há dados, há visualizações, há modelos, mas a decisão continua a ser tomada como sempre foi, porque o processo organizacional não mudou, os incentivos não mudaram e a liderança não integrou verdadeiramente a evidência no seu modo de decidir.”
“Diria que, em muitas organizações, ainda estamos mais focados em fazer mais depressa aquilo que já fazíamos antes”, admite Fernando Matos. “Eficiência não é o mesmo que inteligência de decisão. Uma organização pode responder mais depressa e, ainda assim, continuar a decidir de forma mediana.” Para o responsável, o verdadeiro potencial da IA surge quando permite “priorizar melhor, antecipar riscos, identificar padrões invisíveis à análise manual e suportar escolhas mais consistentes”.
Novas funções, novas competências
Com a IA a assumir um papel mais ativo, também os perfis profissionais estão a evoluir. “Muitas funções estão a tornar-se híbridas: parte humanas, parte digitais”, refere Maria Miguel Malhão. Esta transformação não se limita a áreas tecnológicas, estende-se a toda a organização, de RH a finanças, de operações a marketing.
Neste contexto, surgem novos papéis. Entre eles, os AI Supervisors, descritos como “humanintheloop specialists”, responsáveis por validar, corrigir e governar o trabalho gerado pela IA, ou os Prompt Strategists, que transformam necessidades de negócio em instruções claras e eficazes para os sistemas.
Ao nível das competências, ganha importância o pensamento crítico, a ética, a capacidade de análise e de interpretação. A habilidade de estruturar problemas e formular instruções claras torna-se central. “Não se trata de saber programar, mas de saber estruturar o pensamento e transformar problemas complexos em instruções claras e acionáveis.”
“Quando uma organização assume que um modelo ‘decide melhor’ só porque é sofisticado, corre o risco de substituir pensamento crítico por automatismo.” – Fernando Matos, CEO e cofundador da Closer Consulting
Ao mesmo tempo, competências humanas como liderança, comunicação e empatia tornam-se ainda mais relevantes. “Quanto mais a tecnologia avança e quanto maior é a sua adoção no dia a dia das empresas, mais importantes se tornam as competências humanas.”
Este movimento acompanha uma mudança mais ampla na forma como a IA é gerida. “O grande movimento que observamos atualmente é a passagem da fase de ‘experimentação’ para uma verdadeira ‘governação estruturada’ da IA”, constata a Senior Enterprise Account Executive da SAP Portugal, acrescentando que as organizações mais avançadas estão a criar comités multidisciplinares, envolvendo áreas como RH, legal ou operações, para avaliar riscos, definir limites e garantir conformidade.
Do lado da Closer Consulting, Fernando Matos alerta: “Hoje, o maior risco está claramente na forma como as organizações enquadram e utilizam a tecnologia.” Entre os principais problemas identificados estão o viés, a opacidade e a diluição da responsabilidade. “Quando uma organização assume que um modelo ‘decide melhor’ só porque é sofisticado, corre o risco de substituir pensamento crítico por automatismo.”
Portugal entre a ambição e a execução
No contexto português, a adoção de IA está em expansão, mas ainda com assimetrias significativas. “Existe muito entusiasmo, mas ainda pouca profundidade e consistência na aplicação prática”, indica Maria Miguel Malhão.
Os dados mostram um cenário intermédio: 41% das empresas portuguesas já utilizam IA, mas apenas 16% a integram efetivamente nos seus processos de negócio. Entre as PME, cerca de 65% permanece em níveis básicos de maturidade, apesar de 57% afirmarem já usar esta tecnologia.
A adoção varia também por setor e tipo de organização. Empresas nativas digitais tendem a avançar mais rapidamente, enquanto estruturas mais tradicionais enfrentam desafios adicionais, tanto tecnológicos como culturais. Portugal terá, assim, ultrapassado a fase de curiosidade, mas ainda não atingiu uma adoção generalizada e estruturada. Como resume o CEO e Cofundador da Closer Consulting, “a IA deve apoiar a decisão, não servir de álibi para deixar de pensar”.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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