Por Pedro Marques-Quinteiro, PhD Professor Associado e Diretor do mestrado aplicado em gestão avançada de recursos humanos da Universidade Lusófona – Centro Universitário de Lisboa, e Diretor Executivo do Intrepid Lab-CETRAD
Bombeiros, equipas de medicina interna, forças policiais, cientistas polares e profissionais de busca e salvamento são alguns exemplos de profissionais que trabalham em contextos onde a informação é incompleta, o tempo é escasso e o erro pode ter consequências graves. Estes ambientes funcionam como laboratórios naturais: amplificam os efeitos positivos e negativos dos processos colaborativos e tornam mais visíveis os fatores que contribuem para a eficácia das equipas – fatores esses que também estão presentes em qualquer organização.
A investigação em ambientes extremos mostra que a eficácia não depende apenas de profissionais altamente treinados ou de uma liderança formal forte. Depende, igualmente, da capacidade da equipa para adaptar a forma como coordena recursos, conhecimento e influência, à medida que as exigências se alteram.[1] Uma das lições mais claras é que a pessoa formalmente responsável nem sempre é a mais preparada para orientar todas as fases do trabalho. Embora os profissionais que atuam em situações-limite tenham, há muito, aprendido a lidar com esta realidade, nas organizações convencionais – empresas, fábricas e instituições – persiste ainda uma resistência considerável à partilha da liderança.
Liderança partilhada não é delegação
A liderança partilhada é uma propriedade emergente da equipa em que a influência de liderança se distribui por vários membros, em vez de permanecer concentrada num único líder formal.[2] Isto não significa eliminar a hierarquia, diluir responsabilidades ou decidir tudo por consenso. Significa permitir que a autoridade operacional acompanhe a competência mais relevante em cada momento.
Nos três anos em que acompanhei equipas do Regimento de Sapadores Bombeiros de Lisboa, pude observar repetidamente este processo. O mesmo aconteceu nas equipas que estudei na Antártida e durante a missão espacial análoga CAMões, realizada na Gruta do Natal, na ilha Terceira, nos Açores.
Delegar significa atribuir tarefas ou autonomia, mantendo a chefia como fonte da autoridade: “Eu autorizo-te a fazer”. Partilhar liderança significa reconhecer a outro membro legitimidade para interpretar a situação, orientar os colegas e regular a ação coletiva: “Nesta fase, és a pessoa mais preparada para nos conduzir”.
Numa missão polar ou numa operação de resgate após um acidente rodoviário, a liderança pode transitar do responsável formal para o médico, o técnico ou o profissional com a competência mais adequada à situação. Numa empresa, o mesmo princípio aplica-se a projetos, crises ou decisões especializadas. A responsabilidade global pode manter-se estável; a influência deve poder circular.
Para alguém liderar, outros têm de deixar
A liderança não nasce apenas da iniciativa individual. DeRue e Ashford descrevem-na como um processo de claiming and granting: alguém reivindica um papel de liderança e os restantes reconhecem, ou não, essa reivindicação.[3] Liderar é, portanto, uma construção relacional. Uma pessoa pode ter competência e iniciativa, mas não conseguirá orientar a equipa se os colegas não lhe concederem legitimidade.
Daqui resulta uma competência pouco valorizada: saber deixar-se liderar. Equipas adaptativas precisam de membros capazes de assumir liderança quando possuem o conhecimento relevante, de a conceder a outros quando a situação o exige e de apoiar a nova configuração, sem a transformar numa disputa de estatuto.
O meu modelo de transições de liderança mostra que as equipas podem alterar intencionalmente quem lidera quando antecipam ou observam um desajustamento entre as necessidades do trabalho e a configuração existente.[4] Podem ser discutidas antes da mudança, ocorrer enquanto ela acontece ou surgir depois de os processos começarem a falhar. Quanto mais tarde a equipa reage, maior o risco de conflito e perda de eficácia.
O que pode a gestão de pessoas fazer?
A primeira mudança é incluir nos modelos de competências das chefias não apenas a capacidade de decidir e delegar, mas também a capacidade de transferir, apoiar e recuperar liderança. Um líder eficaz também constrói uma equipa capaz de decidir bem quando ele não está presente ou não possui o conhecimento mais relevante, sem que isso ponha em causa o lugar formal que ocupa na estrutura da organização.
Estas capacidades podem entrar na avaliação de desempenho e no feedback de 180 ou 360 graus. Entre os comportamentos observáveis estão: reconhecer quando outro membro está mais preparado; explicitar quem assume a liderança operacional; disponibilizar-lhe informação e recursos; apoiar as suas decisões; e reavaliar a configuração quando a tarefa muda.
A formação deve ir além da delegação. Simulações podem criar situações em que a informação crítica está distribuída e a liderança tem de mudar de mãos. O treino deve abranger todo o ciclo: identificar a necessidade, propor a transição, discuti-la quando há tempo, testar a nova configuração, avaliar os resultados e devolver ou redistribuir a liderança.
Também o desenho das equipas pode facilitar esta circulação. Em vez de identificar apenas um substituto para a chefia, a organização pode construir mapas de liderança contingente: quem deve liderar perante um problema técnico? Quem coordena uma crise? Quem tem maior legitimidade junto do cliente? Quem integra especialidades ou conduz a aprendizagem após o projeto?
Isto não cria uma segunda hierarquia de “líder 1, 2 e 3”. Cria uma arquitetura de autoridade por domínio, fase ou situação. Organizações por projetos e centros de competências favorecem este modelo, mas estruturas funcionais também o podem aplicar através de equipas multidisciplinares e rotação de responsabilidades.
E há mais: a liderança partilhada oferece um laboratório de sucessão. Em vez de identificar futuros líderes apenas através de avaliações abstratas de potencial, a organização observa quem mobiliza os outros, decide sob incerteza, reconhece limites e devolve a liderança sem se apropriar do estatuto. A sucessão torna-se um processo contínuo de desenvolvimento.
Os incentivos devem reconhecer não só quem liderou, mas também quem criou capacidade nos outros, concedeu legitimidade, apoiou uma transição e tornou a equipa menos dependente da chefia. Caso contrário, a organização afirma que valoriza a colaboração, mas continua a recompensar a centralização e o protagonismo.
As equipas no limite não demonstram que a hierarquia deixou de ser necessária. Mostram algo mais exigente: a responsabilidade pode ser clara sem que a liderança fique presa a uma só pessoa. Num mundo de trabalho mais incerto e especializado, a vantagem pode pertencer às equipas que sabem não apenas quem é o líder, mas quando e porquê a liderança deve mudar de mãos.
Referências
[1] Marques-Quinteiro, P., Schmutz, J. B., Antino, M., Maynard, M. T., & Eppich, W. J. (2025). A process model of team effectiveness in extreme environments. Applied Psychology, 74(5), e70037. https://doi.org/10.1111/apps.70037
[2] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217–1234. https://doi.org/10.5465/amj.2007.20159921
[3] DeRue, D. S., & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35(4), 627–647. https://doi.org/10.5465/AMR.2010.53503267
[4] Marques-Quinteiro, P., van Dijk, H., Peterson, D. R., Adamovic, M., Buengeler, C., & Santos, C. M. (2022). A model of leadership transitions in teams. Group & Organization Management, 47(2), 342–372. https://doi.org/10.1177/10596011221082394
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