Lúcia Palma, Diretora de Recursos Humanos, Formadora, Coach, Certificada em Inteligência Emocional pela MHS, Analista Comportamental DISC e SHL, Scrum Master
Falar de liderança e inteligência emocional não é uma novidade… embora na realidade poucos saibam a razão da real importância da conjugação destes dois fatores.
Poucos sabem que falar de líderes com inteligência emocional não é só utilizar um bonito chavão, que fica bem em qualquer conversa sobre gestão de pessoas. Na realidade muito poucos iriam conseguir explicar que a inteligência emocional começa na autoconsciência (“conhece-te a ti mesmo”), e que isso significa ter conhecimento das próprias emoções, pontos fortes, fraquezas, necessidades e motivações. As pessoas com elevada autoconsciência não têm medo da crítica porque se conhecem ao ponto de não serem irrealistas sobre quem são. Ao contrário, as pessoas com baixa autoconsciência interpretam as críticas como ameaças ou sinal de fracasso. E esta é uma das caraterísticas mais visíveis de um “chefe velhaco”.
É inegável que a maioria das vezes o mau ambiente que se vive dentro de uma organização é o reflexo de lideranças que não conseguem ter um autocontrole correto das suas emoções, o que se traduz na prática por comportamentos impulsivos que geram conflitos tantas vezes fáceis de evitar.
Por fim, outra das dimensões fundamentais da inteligência emocional na liderança é a empatia. Considero que esta é também a dimensão mais fácil de identificar (bem como a falta dela). A falta de elogios ou reconhecimento aos colaboradores são alguns dos traços mais visíveis dos líderes com baixa inteligência emocional. O líder tem de ser verdadeiramente capaz de sentir e perceber os pontos de vista da sua equipa.
Chegados aqui é legítimo afirmar que todos conhecemos alguém com um cargo de direção que em
tudo personifica a antítese do líder (no seu verdadeiro significado). Este falso líder, com baixo grau de inteligência emocional, inevitavelmente gera um clima de medo e ansiedade na sua equipa, promovendo uma carga emocional negativa, que rapidamente leva ao desgaste e desmotivação dos que trabalham com ele.
É legítimo também questionarmo-nos sobre qual a razão do sucesso de alguns deste diretores dentro das
empresas, e como afinal conseguem sobreviver na liderança de uma organização. Se alguém pensou que a resposta estava nos bons resultados financeiros, é importante desmistificar que nem sempre isso é verdade. E que, muitas vezes, os bons resultados alcançados por meio de lideranças que promovem a tensão e o medo, têm um sucesso de curta duração. Verifica-se, muitas vezes, que os colaboradores vivem aterrorizados por este tipo de líderes, e que tendem a cumprir todas as suas tarefas para não serem repreendidos, o que irá gerar resultados positivos durante um curto espaço de tempo, já que rapidamente os colaboradores atingem o ponto de esgotamento.
Na realidade, a maioria dos “chefes velhacos” apresentam pontos fortes que contrabalançam o seu comportamento e as suas fracas relações interpessoais. Muitos destes líderes conseguiram resultados no passado, em alguma altura do seu percurso profissional. O paradigma “puro e duro” deu frutos, o que os catapultou para uma posição de liderança.
Muitas vezes, o sucesso desta espécie deve-se ainda ao facto de terem equipas altamente qualificadas e tecnicamente brilhantes que carecem de poucas diretivas, e que de alguma maneira são autónomas e praticam a autogestão, o que leva a que as metas sejam cumpridas, e que aparente que a liderança mais dura tem efeitos benéficos.
Quase que poderíamos afirmar que é a sorte e o tempo que fazem este tipo de liderança permanecer em algumas organizações: a sorte nos resultados, e o tempo até que este tipo de líder consiga fazer com que os seus colaboradores cheguem ao ponto de esgotamento, em que se sentem encurralados e sem vontade de permanecer nos seus postos de trabalho.
Todos poderíamos contar uma história sobre um mau líder, e infelizmente a maior parte de nós já
teve de viver com um diariamente. Alguém que não dá feedback, que simplesmente não consegue sintonizar-se com a sua equipa, que não consegue fazer uma correta leitura dos sentimentos e emoções daqueles com quem trabalha, e, pior que isso, não se importa com as necessidades dos outros.
A antítese do líder com inteligência emocional é a do gestor frio, alheio às necessidades das suas pessoas, emocionalmente instável, demasiado sensível à crítica, e totalmente desconhecedor dos seus pontos fortes e fraquezas. Demasiado apegado a resultados, que atinge sem olhar a meios, e com um especial interesse por emanar ordens que perturbam os seus colaboradores (muitas vezes, com certo gosto maléfico por este tipo de situação).
Atrever-me-ia até a dizer que a taxa de maus líderes ainda é significativamente superior à dos bons, e que por essa razão precisamos muito de continuar a falar de inteligência emocional, e de continuar a sublinhar a importância decisiva das boas lideranças e da inteligência emocional, porque esta capacidade é especialmente decisiva nos tempos de crise. Aqueles que conseguem interessar-se pelas suas pessoas, que sabem gerir os seus estados emocionais, que conseguem ler os sentimentos e necessidades dos outros, e que são aptos em gerar empatia, compreendendo os outros mesmo sem concordar integralmente, e desta forma, catapultando a
motivação das pessoas que consigo trabalham para gerar resultados.
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